Офис
Создание и поддержка удобных сервисов, разработка новых продуктов и работа в кросс-функциональной команде — уникальная возможность раскрывать таланты в промышленной отрасли. Мы не ограничиваем амбиции своих сотрудников, а предоставляем им все возможности для самореализации.
4:41
Маркетинг B2B vs маркетинг B2C
Мария Шалина, директор по маркетингу и улучшению клиентского опыта
60
экспортных направлений
25000
продуктов
5000
клиентов
Меняем стандарты отрасли
5:31
Развиваем бизнес по-новому
Сергей Хабаров, начальник управления по развитию бизнеса
В альянсе с качеством.
Новые возможности сотрудничества с альянсом «Renault — Nissan — Mitsubishi»
Проект «Онлайн-витрина».
Evraz и «Северсталь» объединились для онлайн-торговли
5:25
Путь к сердцу клиента
Татьяна Кондратьева, начальник управления продвижения
4:24
Почему бренд — это важно?
Дмитрий Поярков, начальник управления по КСО и бренду
«Разница в методах продаж в B2B- и B2C-секторе будет постепенно стираться»
Виктор Романовский, начальник управления по электронной коммерции
Атмосфера скорости, вдохновения и сотрудничества
2:55
Лайфхак от Топа
Алексей Куличенко
Карьерные гонки по трекам.
Как компания участвует в развитии своих сотрудников
Слово не воробей.
Истории сотрудников, связавших свою жизнь с иностранными языками
2:50
Лайфхак от Топа
Агнес Риттер
Ирина Поворозник
Директор программы повышения эффективности бизнес-процессов программы S/4HANA, проектная группа S/4HANA
«Сегодня эффективные закупки должны заниматься поиском и внедрением инновационных решений»
0:26
3:22
О работе менеджера по продажам в металлургической отрасли
Кирилл Кирюшкин, менеджер по продажам «Северсталь Менеджмента»
Вадим Воловик
Руководитель проекта трансформации, Управление контроллинга
«Контроллинг — составная часть всех команд, и он вместе с бизнесом прорабатывает кейсы и отвечает на запросы»
1:39
3:17
Лайфхак от Топа
Наталья Грознова
«Конкурс — это игра, а здоровый азарт способствует плодотворной работе»
Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь-ЦЕС»
Вакансии в Офис
Все города
hr
sales&marketing
закупки
инвестиции и развитие бизнеса
строительство
финансы
Финансовый контроллер / Севергрупп
Череповец
Специалист по сверке с контрагентами со знанием английского языка
Ярославль
Специалист по введению первичной бухгалтерской документации
Ярославль
Специалист по ведению бухгалтерского учета компаний на платформе 1С
Ярославль
Стажер по ведению бухгалтерского учета компаний на платформе 1С
Ярославль
Специалист по сопровождению закупок (обработка заявок и заказов)
Ярославль
Специалист по кадровому делопроизводству и расчету заработной платы
Ярославль
Специалист по кадровому делопроизводству и расчету заработной платы со знанием английского языка
Ярославль
Менеджер (навигатор)
Череповец
Эксперт по проектам капитального строительства
Москва
Специалист в отдел закупок со знанием английского языка
Ярославль
Менеджер по продажам
Воронеж
Специалист по продажам
Москва
Менеджер по продажам металлопроката
Москва
Менеджер по закупкам
Москва
Менеджер сегмента по формированию РСБУ/МСФУ отчетности на SAP
Ярославль
Руководитель службы охраны труда, промышленной безопасности и экологии
Дзержинск
Специалист по кадровому делопроизводству
Малые Вязёмы
Специалист по учету дебиторской задолженности
Ярославль
Ведущий специалист по ведению бухгалтерского учета компаний на платформе 1С
Ярославль
Врач-терапевт 1 категории
Череповец
55000 ₽
Специалист (по финансам)
Череповец
Менеджер управления партнерских продаж
Москва
Ведущий специалист по расчету заработной платы и кадровому делопроизводству
Ярославль
машинист тепловоза
Костомукша
от 60000 ₽
Менеджер по развитию корпоративной системы проектного управления, Дирекция по инвестициям
Череповец
Ведущий специалист по формированию бухгалтерской отчетности (РСБУ/МСФО) на SAP
Ярославль
Менеджер по закупкам (производственное оборудование)
Москва
Senior Investment Manager/ Руководитель проектов Severstal Ventures
Москва
Руководитель службы по улучшению клиентского опыта
Москва
Шеф-повар
Череповец
до 60 000 ₽
Менеджер по аналитике
Череповец
Специалист по металлоконструкциям
Череповец
Менеджер по продажам металлопроката
Москва
Инженер по надзору за строительством
Оленегорск
Ведущий эксперт по автоматизации инвестиционных процессов
Череповец
Ведущий эксперт по управлению техническими политиками, Центр технических инноваций, Дирекция по инвестициям
Череповец
Менеджер группы поддержки (технология строительства)
Череповец
Ведущий эксперт по технологии строительства
Череповец
Ведущий эксперт по технологии проектирования
Череповец
Инженер-проектировщик
Череповец
Финансовый контролер (Мидстрим)
Москва
Менеджер проектов по улучшению клиентского опыта
Москва
Заведующий складом горюче-смазочных материалов
Белгород
Сменный капитан, первый помощник механика
Череповец
50-52 000 ₽
Менеджер по продажам металлопроката
Санкт-Петербург
Инженер-пректировщик (Civil Engineer)
Москва
Ведущий эксперт центра исследований по вторичной переработке
Череповец
Специалист по ведению справочника закупаемых материалов
Ярославль
Ведущий специалист по формированию бухгалтерской отчетности
Ярославль
Ведущий эксперт (ж.д. подвижной состав, инфраструктура)
Череповец
Специалист 2 категории (газоснабжение)
Череповец
Специалист 1 категории (водоснабжение)
Череповец
Специалист 1 категории
Череповец
Менеджер по продажам
Батайск
Менеджер по продажам
Казань
Специалист по кадровому делопроизводству
Москва
Все вакансии
Центральный ФО
Северо-Западный ФО
Южный ФО
Сибирский ФО
Приволжский ФО

В альянсе с качеством.

Новые возможности сотрудничества с альянсом «Renault — Nissan — Mitsubishi»

«Северсталь» получила высокий ранг «В» по итогам повторного аудита Alliance Supplier Evaluation Standard (ASES).

Это подтверждает статус компании «Северсталь» как поставщика, соответствующего высоким требованиям одного из крупнейших мировых автомобильных концернов: «Renault — Nissan — Mitsubishi».

В июне 2019 года в рамках аудита «Северсталь» получила ранг «D». Такой результат препятствовал развитию сотрудничества по новым продуктам с альянсом. Основная сложность заключалась в незнании четких требований ASES, так как данные об этом оказались конфиденциальной информацией концернов.

«Во время первого аудита мы не представляли, что будет оценено, какие аспекты нужно доработать. Однако нам было важно повысить свой уровень. Поэтому „Северсталь“ в ноябре 2019 года вышла на второй аудит, — рассказывает менеджер управления качества „Российской стали“ Александр Скрипкин. — Мы тщательно готовились с учетом всех замечаний, полученных ранее, проводили встречи и консультации с клиентами. В результате нам удалось достичь поставленной цели. Например, команда решателей проблем клиентов усовершенствовала систему „8D“ и разработала стандарт организации, где четко определены категории проблем, установлены ответственные и назначены сроки решения задач».

В разработке мероприятий и работе над ошибками участвовали представители всех дирекций, в частности дирекции по техническому развитию и качеству (ДТРК) «Российской стали», службы технической поддержки клиентов (СТПК), а также сотрудники производства плоского проката (ППП) ЧерМК. В рамках подготовки к аудиту также наглядно проинформировали сотрудников производств о текущем состоянии качества череповецкой продукции. К разработке стендов привлекли мастеров цехов. Информацию о дефектах, претензиях и методах решения проблем разместили в комнатах сменно-встречных собраний.

По итогам повторной проверки ауди­тор высоко оценил реализованные улучшения. Особенно отметил работу диспетчерской по качеству ДТРК и 3D-склада участка оцинкования листа цеха покрытий металла № 2, а также выделил применяемые IT-системы контроля качества — «Айрон» и «Шерлок». Сейчас они активно внедряются на предприятии. В результате аудит был успешно пройден и «Северсталь» получила ранг «В», который расширяет возможности для сотрудничества с предприятиями альянса.

Достижение такого уровня оценки позволяет «Северстали» быть в числе поставщиков, которые допус­каются к участию в новых проектах концерна уже с момента его запуска в серию. Помимо этого высокая оценка дает приоритет нашей компании при выборе поставщика на прочих равных условиях. Это является безусловным успехом и дополнительным конкурентным преимуществом для металлургического предприятия.

Проект «Онлайн-витрина».

Evraz и «Северсталь» объединились для онлайн-торговли

«Северсталь» Алексея Мордашова и Evraz Романа Абрамовича и партнеров начали совместные продажи, рассказали представители компаний. Их проект «Онлайн-витрина» заработал на прошлой неделе на базе интернет-магазина «Северстали». Задача новой торговой площадки — расширить географию продаж за счет складской инфраструктуры Evraz, объясняет представитель «Северстали». У металлотрейдера «Евраз металл инпром» — сеть из 48 подразделений по всей России, в дистрибуционной сети «Северстали» всего 26. С помощью «Онлайн-витрины» клиенты «Северстали» уже могут купить горячекатаный лист со складов Evraz в Туле. Через некоторое время сервис будет доступен и в других городах, где у «Северстали» нет складов, говорит представитель компании.

Доступна «Онлайн-витрина» пока только для юридических лиц. На площадке можно приобрести более 2000 видов продукции «Северстали». До конца года планируется дополнить ассортимент продукцией других производителей, обещает представитель «Северстали».

Поставка продукции «Северстали» на склады Evraz позволит сократить логистические издержки и время доставки, рассчитывает представитель «Северстали»: это соответствует одной из ключевых задач новой стратегии компании — тесному сотрудничеству с конечным потребителем. Представитель Evraz добавляет, что «Евраз металл инпром» развивает как собственные онлайн-продажи, так и аналогичные проекты с другими производителями: трейдер планирует развивать свой сайт как маркетплейс крупных производителей. Продвигать позиции Evraz через трейдинговые структуры партнеров не предполагается, подчеркивает он.

Такие условия сотрудничества позволяют трейдеру без каких-либо рисков и обязательств по выкупу продукции размещать на своих складах товары производителей, не замораживая оборотные средства, говорит человек, близкий к одному из металлотрейдеров. Партнерство с Evraz позволит «Северстали» стать более удобной для потребителя, но экономический эффект, скорее всего, будет минимальным, уверен аналитик «Атона» Андрей Лобазов.

Идея витала в воздухе, вопрос был только в том, кто первый предложит конкуренту такое сотрудничество, говорит старший советник Bain & Company Игорь Бучацкий. Большая часть продукции металлургических комбинатов стандартная, не имеет смысла ее везти в регион, где она уже производится или есть на складе. Клиенту неважно, где прокатан лист, ему нужны лишь гарантии качества, цены и скорости доставки. В этом случае кооперация прибыльнее конкуренции для всех производителей, рассуждает Бучацкий и приводит пример из мировой практики: немецкий металлотрейдер Klöckner создал портал, на котором можно купить металл других дистрибуторов и производителей. Они привлекали потребителей с помощью конкурентных цен, скорости поставок и дополнительных сервисов для каждого клиента (например, подгонка размеров листа или арматуры, индивидуальные условия оплаты), рассказывает он.

Интернет-продажи развивают почти все металлургические компании России: НЛМК Владимира Лисина, ММК Виктора Рашникова, ОМК Анатолия Седых, ТМК Дмитрия Пумпянского. Так, например, ЧТПЗ Андрея Комарова запустил интернет-магазин зимой этого года. НЛМК запустил онлайн-площадку в 2018 г. За семь месяцев работы магазина на его долю пришлось 8% розничных продаж, и в 2019 г. компания рассчитывает увеличить онлайн-продажи втрое. Развитие онлайн-торговли позволило НЛМК расширить географию продаж, дотянуться до покупателей с небольшими заказами и улучшить сервис — клиент получает всю необходимую информацию в момент оформления заказа, объяснял «Ведомостям» представитель компании. В 2018 г. TMK продал в России более 10% трубной продукции через онлайн-площадку, план на этот год — 15%. ETrade позволяет потребителям продукции ТМК быстро и удобно оформить заказ и проконтролировать его выполнение, говорил представитель ТМК. Онлайн-площадка ОМК работает меньше года, пока на ней продается около 2% продукции. Как пояснял основной владелец ОМК Анатолий Седых в интервью «Ведомостям», интернет-магазин — это попытка заместить трейдера там, где это эффективно, и оптимизировать логистику. В перспективе ОМК рассчитывает продавать в интернет-магазине до 20% продукции.

Источник: «Ведомости».

Карьерные гонки по трекам.

Как компания участвует в развитии своих сотрудников

Структурная трансформация спроса на труд требует новых навыков и талантов, поэтому крупные компании создают системы, в которых возможно обучение и развитие сотрудников, а значит, продвижение по карьерному треку.

Любая компания, желающая сохранить и развивать свои конкурентные компетенции, обязана непрерывно участвовать в развитии сотрудников, уверена профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС Елена Яхонтова.

Желание человека бросать вызов самому себе, приобретать новые навыки, менять профессию, повышать квалификацию в выбранной области — это главное, говорит HR-директор «Северстали» Анна Львова: «Развитие невозможно и без атмосферы в компании, которая давала бы понять, что все реально». По ее словам, у сотрудников много каналов для предложения идей и для обратной связи в целом. Это означает, что талантливого сотрудника заметят на самом высоком уровне, он будет услышан, ему дадут шанс реализоваться на должности, которая для этого подходит. Важная роль также отведена кросс-функциональному взаимодействию: с внедрением agile-методик коллеги из разных подразделений и департаментов стали чаще вместе работать над проектами, перемещаться из функции в функцию и таким образом строить карьеру. «Вся наша система работы с персоналом нацелена на выявление и развитие талантов с высоким потенциалом. Это и цели по наличию сильного кадрового резерва, и возможность номинировать сотрудников на любые управленческие должности через систему кадровых комитетов», — говорит Анна Львова. По ее словам, один из вдохновляющих примеров — генеральный директор «Северстали» Александр Шевелев, который пришел сюда на должность слесаря ремонтно-инструментального цеха Череповецкого металлургического комбината, прошел много ступеней и в 2016 году возглавил компанию.

Такие карьеры чаще встречаются в корпорациях, где ценности владельцев бизнеса и руководителей близки убеждениям работников. Так рассуждают, в частности, известные эксперты по управлению бизнесом и персоналом Саймон Долан и Сальвадор Гарсия. В своей книге «Управление на основе ценностей» (2008) они убедительно рассказали, как система, основанная на управлении с учетом ценностей, приводит к более высокой эффективности инвестиций, чем даже новые технологии, научно-исследовательские разработки.

Во многих российских компаниях HR-стратегии рассчитаны на управление карьерами персонала по нескольким сценариям, преимущественно — по вертикальному и горизонтальному. В «Северстали» таких сценариев три: во-первых, управленческий — вертикальный, от менеджера до начальника управления; от вальцовщика до начальника производства; во-вторых, кросс-функциональный — с ротацией из одного управления в другое с приобретением новых навыков; из производственного специалиста в HR, во внутренний консалтинг; в-третьих, экспертный сценарий, который подразумевает постоянное повышение квалификации, освоение лучших практик — например, от специалиста по надежности одного цеха до ведущего эксперта по ремонтам нескольких предприятий.

В «Сибуре» разработана специальная программа, которая направлена на адаптацию сотрудников, их обучение, корпоративное вовлечение и развитие приоритетных навыков. При этом карьерный рост не связан с перемещением с региональных площадок в корпоративный центр. Часто происходит наоборот — следующий карьерный шаг возможен только через опыт работы на производстве. В свою очередь в «Норильском никеле» для отбора кандидатов в кадровый резерв используется корпоративная модель компетенций. Подобная схема работы позволяет выявить руководителей с высоким потенциалом карьерного роста. В ГК «Финам» для того, чтобы сотрудники могли раскрыть потенциал, проводится их внутренняя ротация в масштабах всей компании. «Мы поддерживаем возможность горизонтального роста сотрудников, так как такая форма взаимодействия — это всегда возможность быть услышанным», — рассказывает тренинг-менеджер центра поддержки персонала ГК «Финам» Ирина Березницкая.

Один из авторитетных международных HR-аналитиков Джош Берсин отмечал, что все чаще важнейшая роль при настройке управления в компании отводится построению командной работы и организационному сетевому анализу, во главу угла при этом ставится вовлеченность сотрудников. Эти инструменты остаются частью HR-стратегий как в благополучные для рынка труда времена, например, год назад, когда в мире упал уровень безработицы, так и сейчас, когда при любом развитии ситуации с пандемией коронавируса, глобальный экономический кризис неизбежен. А в такие периоды, по мнению экспертов, наиболее популярны горизонтальные карьеры и востребованы многопрофильные специалисты.

Личный опыт: возможности роста

«Остаться незамеченным в сфере закупок невозможно, если ты делаешь что-то полезное»

Заместитель директора по продажам сырья, закупкам и логистике «Северстали» Ирина Поворозник реализовала управленческий сценарий развития карьеры. Сегодня в роли бизнес-руководителя она отвечает за внедрение ERP-системы SAP S/4 HANA. Это цифровое ядро компании, с которым интегрированы десятки систем и сотни процессов. В переход на платформу S/4HANA вовлечены все подразделения компании.

Ранее Ирина Поворозник занимала руководящие позиции в функции закупок, а также участвовала в проекте ее трансформации. «Меня пригласили присоединиться к команде дивизиона „Российская сталь“ в Череповце, где планировался старт большого проекта по трансформации функции закупок. На тот момент было немного компаний, которые делали такие большие изменения в сфере закупок, я знала эту среду и понимала, что закупки — очень часто не та зона, которая находится в зоне пристального внимания руководства компаний, а тут ей как раз уделяли много внимания», — рассказывает Ирина Поворозник. По ее словам, после внедрения первой волны изменений было принято решение тиражировать эти наработки на другие предприятия. «Нет ни одного подразделения, которое бы не сталкивалось с закупками. Это помогло мне построить широкий нетворк и дало возможность общаться с разными людьми внутри компании. Остаться незамеченным, работая в этой функции, невозможно, если ты делаешь что-то полезное», — говорит она. В прошлом году ИТ-директор предложил Ирине Поворозник рассмотреть возможность перевести проект на ERP платформу. «Для меня это кардинальная смена сферы деятельности, но проект очень интересный и перспективный», — добавляет Поворозник.

«В карьере как в браке: ты должен каждый день завоевывать партнера заново»

ИТ-директор «Северстали» Сергей Дунаев реализовал экспертный сценарий, начав свою карьеру в компании с позиции экспертного менеджера по МСФО и руководителя направления «Финансы» проектного офиса ERP («Северсталь Ресурс»). В течение многих лет он занимался развертыванием этой системы на предприятиях «Северстали» и стал экспертом в этой области. Потом руководил командой партнеров по сервисам и поддержке, отвечающих за взаимодействие со стратегическими заказчиками на рынке СНГ в SAP — c «Газпромом», ЛУКОЙЛом, «Северсталью», Сбербанком, «Металлоинвестом», НЛМК. За два с половиной года Сергей познакомился с опытом построения ИТ-подразделений крупнейших российских и международных корпораций и вернулся в «Северсталь», где смог применить эти знания. «В 2014 году я решил уйти работать в SAP, и по апрель 2017 года у меня был удивительный опыт: оставив позицию с 200 подчиненными, я перешел на вакансию, на которой у меня не было подчиненных вообще. Мой переход в SAP совпал по времени с введением санкций против России. Время для работы было не самым простым», — рассказывает Сергей Дунаев. Однако в 2017 году «Северсталь», по его словам, приняла новую стратегию, и менеджеру предложили ее развивать. «При переходе на новую позицию у меня было много сомнений: в карьере, как в успешном браке, ты не можешь расслабиться и на все забить, а должен каждый день завоевывать своего партнера заново», — добавляет он.

«Работая в пресс-службе, я узнала о комбинате если не все, то многое»

Старший менеджер по внедрению инструментов развития бизнеса Череповецкого металлургического комбината (ЧерМК) Светлана Данилова, реализовала кросс-функциональный сценарий. Изначально она работала с региональными СМИ в отделе коммуникаций ЧерМК, затем попробовала себя во внутреннем консалтинге. «Проработав в пресс-службе два года, я получила колоссальный опыт и узнала о комбинате если не все, то очень многое. Я отвечала за информационную поддержку всей производственной цепочки и нескольких функциональных подразделений, а также вела социальные проекты, например, „Хоккей без границ“ для людей с ограниченными возможностями здоровья», — рассказывает Светлана Данилова. По ее словам, пресс-служба — это идеальная стартовая точка для карьеры внутри такой большой компании: «Ты получаешь интересный разносторонний опыт, возможность быстро погрузиться в рабочие процессы и понять, как функционирует бизнес, а главное — построить большую сеть деловых контактов. В настоящее время я работаю в Центре технологического развития производства плоского проката. Именно наша команда приносит инновации в производство и определяет стратегию его развития. Плоский прокат — конечный передел производственной цепочки ЧерМК, здесь создается ценность для нашего клиента», — рассказывает Светлана Данилова.

«Когда на основе твоего анализа меняется технологическая цепочка, это вдохновляет»

Аналитик данных в «Северсталь Диджитал» Димитрий Муштаков в рамках программы карьерного роста («Лидерская программа») прошел стажировки в различных подразделениях «Северстали» начиная с внутреннего консалтинга. В частности, он выстраивал процесс прототипирования новых видов продукции в дирекции по техническому развитию и качеству, также стажировался в дирекции по ремонтам. Одна из ротаций пришлась на «Северсталь Диджитал», где он помогал с анализом данных для системы распознавания дефектов на листе. По итогам стажировки он решил развиваться дальше как data scientist. В настоящий момент Димитрий Муштаков занимается исследованиями данных, которые в перспективе могут изменить производственные процессы на предприятии. «С самого начала у меня было желание заниматься цифровыми технологиями. Правда, не сразу получилось: сперва я занялся производственными проектами, выстраиванием новых технологических цепочек для производства новых видов стали», — говорит Димитрий Муштаков. По его словам, когда ты «что-то меняешь в производстве, а на основе твоего анализа меняется технологическая цепочка», это очень вдохновляет.

Источник: РБК+.

Слово не воробей.

Истории сотрудников, связавших свою жизнь с иностранными языками

Роман Некрасов, переводчик-синхронист английского и французского языков

Роман родился и вырос в Череповце. При выборе профессии пошел по стопам мамы, работавшей на комбинате переводчиком французского и немецкого языков. Окончил Брюссельский государственный институт письменных и устных переводчиков. После обучения вернулся в Череповец.

В «Северстали» я тружусь с 1997 года, обеспечиваю перевод во время конференций, на переговорах и совещаниях высшего руководства компании. Работа в «Северстали» позволила мне открыть для себя новые техники и формы работы, которым нас не обучали даже в престижном европейском вузе. К реальным условиям металлургического бизнеса иногда оказывались не готовы даже переводчики-синхронисты из Москвы, имеющие высочайший уровень подготовки. Хочу отметить высокий профессионализм и готовность коллег обеспечивать перевод в самых сложных условиях.

Оксана Кормановская, переводчик английского и немецкого языков

Окончила факультет иностранных языков Вологодского государственного университета. В компании работает с 2001 года переводчиком-экспертом и наставником.

Работа переводчика на производстве требует не только владения иностранным языком, но и глубоких знаний технологических процессов, оборудования, продуктовой линейки. Без этого качественный перевод просто невозможен. Опытные переводчики знают металлургические процессы практически на уровне технологов. Но до сих пор каждый новый перевод — это экзамен. При освоении новой терминологии и погружении в материал нам помогают специалисты цехов, сотрудники и эксперты дирекций. Мы обращаемся к ним за консультациями, они — за помощью к нам. Процесс обмена экспертными знаниями многосторонний.

Екатерина Царева, переводчик английского языка, специалист группы инвестиционных проектов

Работает в компании три года. Окончила факультет английской филологии Череповецкого государственного университета. После защиты дипломной работы пробовала свои силы в преподавании, технической поддержке и фрилансе, но свое истинное призвание нашла именно в компании «Северсталь». В настоящий момент Екатерина — ключевой переводчик проекта реконструкции нагревательных печей № 1 и № 2 в листопрокатном цехе № 2 производства плоского проката ЧерМК.

Выпускникам вузов бывает непросто найти работу. Как правило, работодателю нужен готовый специалист, обладающий достаточными знаниями для успешного выполнения задач и опытом не менее трех лет. «Северсталь» проявляет большую открытость при подборе персонала и принимает в свои ряды вчерашних выпускников, готовых развиваться. Я ощущаю значительную поддержку со стороны коллег, которые помогают мне освоить терминологию и объясняют специфику основных технологических процессов.

Служба переводов комбината ведет свою историю с 1960-х годов. Именно тогда ЧерМК начал активно взаимодействовать с иностранными партнерами. Сегодня в Группе переводческой поддержки трудятся 12 штатных переводчиков, а также переводчики инвестиционных проектов, которые обеспечивают успех компании в ходе внешнеэкономической деятельности. Случайных людей в нашей команде нет, только эмоционально устойчивые специалисты, готовые каждый день учиться и круглосуточно вникать в потребности клиента. Наталья Колынина, менеджер Группы переводческой поддержки, переводчик немецкого и английского языков

«Разница в методах продаж в B2B- и B2C-секторе будет постепенно стираться»

Интернет-магазин зачастую ассоциируется с B2C-сектором. Но постепенно монополия на торговлю в интернете нарушается B2B-компаниями. Неужели клиенты действительно готовы заказывать медицинское оборудование или системы водоснабжения онлайн?

Любой интернет-магазин вне зависимости от сектора ставит перед собой цель создать превосходный клиентский опыт и старается общаться с покупателями на понятном им языке. Как показывает практика, то, что раньше считалось традиционным для B2C-магазинов, уже успешно применяют в B2B.

Удобство на первом месте

Онлайн-шопинг занимает существенную долю среди других каналов продаж. Изо дня в день мы заказываем продукты, электронику, авиабилеты, бронируем гостиницы и т.д. И на каждом этапе выполнения заказа B2C-магазины предоставляют информацию о статусе его обработки, доставке или же возврате. То же самое мы наблюдаем в B2B-магазине, поскольку клиент — это тот же человек, кто в обычной жизни привык к онлайн-магазинам с определенным набором сервисов.

Корпоративные клиенты ожидают от взаимодействия с магазином ту же скорость получения желаемого действия, фактически результата в одно касание. Да, как при покупке билетов, только со сложными ассортиментом, условиями договора и высокими требованиями к логистике. Например, в B2B онлайн-магазинах становится все более популярным трекинг, правда масштаб немного другой. Местоположение заказа отслеживается, например, на уровне вагонов. Компании также расширяют функционал e-commerce площадок за счет интерактивной карты всего маршрута, на которой отображается, когда, на какой станции и какую конкретно операцию провели с вагоном.

Если сравнить подобные сервисы аналогичных B2C-магазинов, можно сказать, что предоставление максимально полной информации о сроках доставки и пути следования продукции позволяет выстроить B2B-платформам доверительные отношения с клиентами. Кроме того, это минимизирует конфликтные ситуации или недопонимание в случае задержки отправки груза.

Сегодня мы живем в мире постоянного обмена информацией. Ежедневно пользователи смартфонов отсылают друг другу миллиарды сообщений в мессенджерах. Клаус Шваб, основатель и президент Всемирного экономического форума в Женеве, автор популярной книги «Четвертая промышленная революция», охарактеризовал нашу реальность как мир категории «сейчас». Поэтому B2B-магазины дополняют свои сервисы новыми форматами взаимодействия с клиентами. Например — интеграцией нескольких каналов продаж (интернет-магазин, кол-центр, сервисная поддержка) в едином интерактивном интерфейсе чат-бота: беседа клиента с роботом органично дополняется подключением оператора в моментах, когда это необходимо. Единый неразрывный опыт в подобных форматах — верный путь к лояльности клиентов.

Программа лояльности

Программа лояльности — важный инструмент в управлении клиентским опытом. При правильной ее реализации компании могут получать больший эффект от продажи своей продукции за счет как минимум трех факторов:

  • прямое улучшение финансовых показателей благодаря притоку новых и снижению оттока существующих клиентов, увеличению частоты заказов и среднего чека;
  • сбор информации о клиентах — big data;
  • программа лояльности позволяет мотивировать клиентов делиться с нами информацией о своем бизнесе, перспективах развития и актуальных потребностях, в будущем эти данные можно использовать для построения персонализированного взаимодействия между поставщиком и клиентом;
  • долгосрочное влияние на бизнес-клиента; программа лояльности позволяет обеспечить привязку клиента за счет предоставления ценовых и неценовых бонусов, например — эмоциональная, технологическая, ИT- и финансовая привязка.

Отличный пример — Porsche. Компания создала клубную карту Porsche Card, доступную только владельцам ее автомобилей. Членство в привилегированном клубе гарантирует эксклюзивное отношение к каждому автовладельцу. В частности, Porsche предлагает клиентам именно то, что им нужно: служба поддержки в чрезвычайных ситуациях, бизнес-обслуживание, прокат автомобилей, услуги по страхованию, а также приятные бонусы в виде билетов на культурные мероприятия и подарки.

В секторе B2B хорошим примером, доказавшим свою эффективность, стала австралийская сталепрокатная компания Bluescope Steel (дочернее предприятие BHB Billiton). Ее программа лояльности позволяет клиентам накапливать бонусные баллы за покупки. В дальнейшем ими можно оплатить товары из специализированного каталога компании (1 балл равен 1 $). Более 1,2 тыс. клиентов присоединились к программе. А объем продаж для покупателей, которые участвуют в программе лояльности, увеличился в два раза.

Чтобы программа лояльности работала в B2B-секторе, недостаточно просто наградить клиента баллами или же пригласить в музей на закрытый показ. Механика и правила должны быть понятны покупателю: ему надо знать, что конкретно нужно сделать, чтобы получить доступ к привилегиям.

Как бы это ни звучало пафосно, но, чтобы построить долгие и крепкие деловые отношения с клиентом, нужно быть больше, чем просто поставщик продукции, даже если она отменного качества. Надо быть партнером для своих клиентов. Иными словами, B2B-компании должны помогать делать бизнес клиента эффективнее за счет экспертной поддержки, инфраструктурных возможностей, технологического развития, в том числе дополнительных сервисов, а также развития сотрудников клиентов.

Объединение торговых площадок

Маркетплейсы зарекомендовали себя как лидеры среди платформ электронной коммерции. Их повсеместный успех заключается в простоте связи покупателей с поставщиками. Разумеется, история успеха маркетплейсов в B2C-секторе дошла и до B2B. Локальные игроки стремительно наращивают долю рынка, а самые крупные из них уже демонстрируют существенную выручку.

В металлургической отрасли наибольшую популярность маркетплейсы приобрели в Азии ввиду лидерства их доли в мировом производстве и потреблении продукции. Например, крупнейшая китайская и, соответственно, мировая площадка Zhaogang с оборотом 16,5 млн т на общую сумму 9,5 млрд $ (по последним данным за 2017 год). Еще один пример успешного маркетплейса в металлургии — индийская компания MetalJunction (совместное предприятие SAIL и Tata Steel) с ежегодным оборотом порядка 2 млн т.

К сожалению, создание маркетплейсов в B2B-секторе сопряжено с немалыми трудностями. Наличие нескольких заинтересованных сторон усложняет даже, казалось бы, элементарные процедуры. Например, возврат: клиент заказал несколько товаров со скидкой у двух разных продавцов, но по каким-то причинам решил вернуть часть товара. Возникает вопрос, кто должен оплачивать возврат, как следует делать перерасчет затрат на доставку и т.д.

Важный фактор создания коммерчески успешного маркетплейса — экосистема партнеров, которая помогает решить возникающие вызовы. И я убежден, что в скором времени будет все больше маркетплейсов в секторе B2B. Компании все интенсивнее ищут новые каналы продаж и новые способы общения с клиентами. Поэтому то, о чем сегодня мы говорим в будущем времени, уже завтра станет реальностью. А разница в методах продаж в B2B- и B2C-секторе будет постепенно стираться.

Источник: РБК Pro.

«Конкурс — это игра, а здоровый азарт способствует плодотворной работе»

Представляем победителя Конкурса и премии «Лучший ОЦО России и СНГ 2019» в номинациях «Лучший многофункциональный центр» и «Лучшая трансформация ОЦО». Кира Лапина — генеральный директор «Северсталь-ЦЕС». В интервью CFO Russia она рассказала о запуске и достижениях ОЦО, а также участии в конкурсе.

Кира Лапина

Что вам дает участие в конкурсе «Лучший ОЦО России и СНГ 2019»?

Одна из наших целей — быть лидером в отрасли и компанией первого выбора. Поэтому мы постоянно проводим бенчмаркинг и участвуем в конкурсах, чтобы понимать, где мы находимся относительно рынка.

Конкурс «Лучший ОЦО России и СНГ» имеет для нас особенное значение: мы участвуем в нем уже в девятый раз, и с каждым годом он становится интереснее, а конкуренция за первое место острее. Это объясняется открытием новых ОЦО в России, а также интенсивной трансформацией ранее созданных ОЦО.

Конкурс — это игра, а здоровый азарт способствует плодотворной работе.

Как изменился ОЦО в «Северстали» за последний год? Какие новые функции были введены и какой эффект дала бизнесу передача этих функций в ОЦО?

В 2019 году мы активно развивались: у нас появились новые клиенты и сервисы, проходила цифровая трансформация.

Приведу пример нового сервиса, который включает одновременно и технологии как элемент цифровой трансформации — мы обеспечиваем полный процесс закупок для одного из наших клиентов. Процесс автоматизирован на 80%, и в 2020 году мы планируем довести уровень автоматизации до 95%. Решение позволяет автоматически анализировать запасы и на основании этого создавать заявку на закупку, организовывать и проводить тендеры (частично автоматизировать), создавать заказы и осуществлять мониторинг закупок. Платформа создает входящую поставку, приходный ордер, делает автопроводку, даже выставляет претензию поставщику, если он не выполнил сроки поставки или иные задокументированные условия, позволяет автоматически осуществить оплату в рамках договорных условий. За счет внедрения автоматизированной системы затраты сократились на 6 млн рублей в год.

Каких показателей за прошлый год достиг многофункциональный центр «Северстали»? Как внедрение новых сервисов влияет на те, которые были переданы в ОЦО ранее?

Процент сокращения затрат в 2019 году по отношению к 2018 году составил 6,38%, а сокращения численности персонала — 5,92%. Также значимыми для нас оказались результаты цифровой трансформации: эффект более 40 FTE и сокращены риски по совершению ошибок, что эквивалентно 21 млн рублей.

Новые сервисы чаще всего передаются уже на технологической платформе. Мы трансформируем ранее переданные услуги: оптимизируем и автоматизируем, в общем — совершенствуем.

Какими советами вы можете поделиться с компаниями своей отрасли, которые только планируют запуск ОЦО?

Важно помнить, что запуск ОЦО — это процесс прежде всего трансформационный. Это означает, что функция, которую передадут в общий центр обслуживания, будет изменена. Сразу важно задуматься, кто будет лидером ОЦО, кто там будет работать, где центр будет располагаться (greenfield или brownfield), а также понять его модель. У такого проекта должен быть спонсор — генеральный директор либо руководитель функции.

Сегодня мы находимся в другой реальности: пандемия и кризис изменили экономическую ситуацию. Мы создавали свой ОЦО в кризис 2008-2009 года. Эта модель оптимизации затрат сработала для нас и еще оправдает себя во многих других компаниях, где мы построили центры обслуживания. Поэтому сейчас тема общих центров обслуживания имеет особенное значение.

Источник: Cfo-russia.ru.