Металлургическая отрасль в России в этом году во многом уже адаптировалась к санкциям и восстановилась от шоков 2022 г. Но изменения в налоговом регулировании и страх вторичных санкций со стороны партнеров и клиентов за рубежом создают новые риски. О текущем положении сталеваров и потенциальных точках роста для отрасли в кулуарах ПМЭФ-2023 «Ведомости» поговорили с гендиректором «Северстали» Александром Шевелевым.

– Прошлый год был для металлургов непростым – санкции, перестройка логистических потоков, укрепившийся рубль. Но в этом году, по ощущениям, ситуация несколько выравнивается. Какова она на текущий момент в целом в отрасли и в компании [в частности]?

– Мне кажется, что ситуация стала более стабильной. Нельзя пока еще сказать, что она более предсказуема, к сожалению, но как минимум более стабильна. В прошлом году мы действительно активно перестраивали цепочки поставок, искали новые ниши, замещали импортеров в Российскую Федерацию, активно искали новые рынки для того, чтобы обеспечить непрерывную загрузку производства, и кажется, мы достаточно эффективно эту задачу решили. На сегодняшний день уровень загрузки металлургических мощностей близок к 100%. Мы понимаем, где, как и что будем покупать с точки зрения обеспечения непрерывности производства, я имею в виду комплектующие, материалы, запасные части. Мы увидели новые ниши, увидели спрос определенный на внутреннем рынке, открыли для себя новые рынки. В целом ситуация стабилизировалась. При этом главным вызовом остается неопределенность – с точки зрения, например, налогового законодательства. Разного рода новации с точки зрения дополнительных налогов, неопределенность с точки зрения тарифной политики и т. д. Это, конечно, не добавляет нам уверенности в завтрашнем дне для того, чтобы делать длинные инвестиции, с большим сроком окупаемости, в металлургическую отрасль.

– Есть ли какие-то внешние факторы, которые оставляют место для беспокойства?

– Конечно. Мы работаем в нестабильной и непредсказуемой внешней среде, которая через вторичные санкции, через расширение каких-то санкционных пакетов может в любой момент добавить неприятностей. Уже сегодня, опасаясь вторичных санкций, многие крупные банки, в том числе из дружественных стран, или крупные поставщики опасаются с нами работать, с подсанкционными компаниями. Поэтому, если санкционная риторика будет ужесточаться, конечно, будет это добавлять дополнительные сложности для компаний.

– В прошлом году сильно росли поставки в Китай, но в этом году мы видим, что поставки стальных полуфабрикатов в направлении КНР снижаются. Какова сейчас ситуация с поставками в азиатском направлении и, в частности, в Китай? Какие еще перспективные, целевые рынки вы видите для себя?

– Я бы не хотел называть какие-то конкретные целевые рынки по той причине, что для нас сегодня закрыты рынки Западной и Северной Европы, Америки, Великобритании, на которых мы, кстати, практически и не продавали [продукцию]. Все остальные рынки открыты – это Восток, Азия, Африка. Являются ли они целевыми для нас – зависит от момента, от экономической целесообразности [поставок] и от динамики цен, с одной стороны. С другой стороны – от нашей способности за счет логистических возможностей, стоимости перевозки, доступности каких-то конкретных портов или наших железнодорожных переходов продавать туда [продукцию] эффективно. И эта ситуация может оперативно меняться. Но главным рынком остается домашний – 80% продаж «Северсталь» сегодня осуществляет на рынке Российской Федерации, 20% – другие рынки, в том числе стран СНГ, куда мы тоже активно расширяем поставки. Мы достаточно хорошо знаем клиентов из стран СНГ, у нас плечо поставки туда позволяет достаточно эффективно продавать [продукцию]. Также мы достаточно активно, эффективно импортозаместили тех поставщиков, кто ранее поставлял [металлургическую продукцию] в Российскую Федерацию. Это прежде всего Украина, это Казахстан, который также снизил поставки металлопродукции.

– Это большие объемы?

– Цифры я сейчас, пожалуй, называть не буду, исходя из разных соображений. Но они не были существенными – не миллионы тонн, конечно, но сотни тысяч тонн [в год], которые мы заместили.

– Вы не ответили на вопрос, почему ситуация с поставками в Китай начала меняться и с ноября поставки фактически сошли на нет?

– Цены в Китае сегодня недостаточно привлекательны. В 2022 г. в Китае начался строительный кризис, перепроизводство, многие крупные китайские девелоперы находились в предбанкротном состоянии. Соответственно, и спрос на сталь снизился, и цены упали. Мы видим, что в I квартале текущего года Китай активно экспортирует [металлургическую продукцию], это означает то, что проблемы со спросом на строительном рынке в Китае пока никуда не делись. Учитывая низкий уровень цен в Китае, логистические затраты [на доставку туда продукции], нам экономически не интересно сейчас продавать в КНР те объемы, которые ранее мы были вынуждены перевести в Китай. Тогда речь шла о выживании, нужно было немедленно что-то делать, чтобы не останавливать производство или, по крайней мере, существенно не снижать объемы. Сейчас ситуация стабилизировалась, и мы ищем возможности зарабатывать.

– Есть ли у компании какое-то видение и прогноз, что будет происходить в Китае до конца года? Откроется для нас этот рынок в части маржинальности поставок?

– Думаю, что да. С одной стороны, мы рассчитываем на улучшение строительного спроса в Китае, что должно подтянуть цены вверх. С другой – мы знаем, что китайское правительство достаточно активно может ограничивать производство китайских поставщиков, и они (китайские власти. – «Ведомости») могут сбалансировать рынок достаточно быстро и эффективно. Совокупность этих мер – с одной стороны, улучшение ситуации в стройке и улучшение спроса и с другой – регулирование производства – позволит улучшить ситуацию в целом.

– То есть к концу года восстановление цен будет...

– Думаю, что даже раньше мы можем ожидать какое-то оживление [на китайском рынке]. По крайней мере, мы на это рассчитываем.

– Как вы относитесь к идее стимулировать в России строительство домов из металлоконструкций? У «Северстали» есть совместный проект с компанией «Самолет» по строительству таких домов. Насколько, на ваш взгляд, эта инициатива может поддержать в целом металлургический сектор?

– Эта инициатива как раз и призвана поддержать отрасль, потому что она формирует новый спрос. Причем не за счет ущерба для строителей, что тоже очень важно. Потому что дома на металлокаркасе – [то есть] те решения, которые мы сегодня продвигаем, мы считаем достаточно эффективны и интересны для застройщиков по нескольким причинам. Первое – скорость возведения таких домов существенно выше, чем обычное многоэтажное строительство, например, на железобетоне. Второе – в районах с сейсмической активностью или районах Крайнего Севера [так называемые] жидкие циклы достаточно короткие. [То есть] когда бетон в жидком состоянии заливается, он должен иметь определенный температурный режим для набора прочности. Или, как я сказал, сейсмически неустойчивые регионы. В них мы предлагаем [строительные] решения на металлокаркасе, которые более устойчивы. То есть мы уже закладываем сразу необходимые технические варианты, узлы, элементы [строительной конструкции], которые позволяют компенсировать сейсмическую неустойчивость. Если мы говорим про высокие здания, выше 32 этажей, здесь мы тоже видим потенциальную существенную экономию средств застройщика. Она будет заключаться в том, что и фундамент, и несущий каркас у высоких зданий на железобетоне требуют [дополнительных] расходов для того, чтобы оно было устойчивым, и здесь металлокаркас является конкурентоспособным [вариантом].

В этих нишах мы, с одной стороны, можем обеспечить гораздо более сжатые сроки строительства, а значит, более быструю сдачу объекта и возврат денежных средств. С другой стороны, это [хорошая] экономия для застройщиков для работы в тех районах (сейсмоопасных и районах Крайнего Севера. – «Ведомости»). По нашим оценкам, которые мы планируем в ближайшее время проверить с нашими партнерами при реализации конкретных строек, снижение затрат составляет примерно 8% на квадратный метр, по срокам строительства – в 1,5–2 раза [быстрее].

– Но застройщики пока, по нашим данным, не очень хотят переходить на новую технологию. Какие стимулирующие меры, на ваш взгляд, нужны, чтобы они ею заинтересовались? И какие еще стимулы в целом, помимо этой программы в строительстве, нужны отрасли, чтобы чувствовать себя более уверенно?

– Вы правильно отметили, не все застройщики являются пионерами, не все готовы работать с технологиями на ранней стадии зарождения. Но те, кто готов – ГК «Самолет», который вы назвали, активно рассматривает эту технологию. Мы работаем еще с рядом компаний, и я рассчитываю, что они смогут получить максимальный [положительный] эффект, потому что, кто первый заходит [на новый рынок], тот получает максимальную маржу, максимальную пользу. Какие еще стимулы нужны для застройщиков? Прежде всего, нужна нормативно-техническая база для того, чтобы эту технологию масштабировать, справочная информация, отраслевые нормы, разработанные для строителей. <...> Конечно, если появится какое-то дополнительное стимулирование с точки зрения, например, скорости выделения земельных участков, или длинное финансирование для застройщиков либо упрощенный механизм получения разрешительной документации в случае работы на металлокаркасе, это ускорит продвижение этих технологий.

Если говорить про металлургическую отрасль [в целом], я всегда считал, что она не требует каких-то дополнительных стимулов [от государства], т. е. отрасль очень конкурентоспособна. Мы готовы конкурировать и на внутреннем рынке, и глобально. Главное, нужна определенность, стабильность с точки зрения правил игры, налогового законодательства, требований регулирующих органов и т. д. Мы способны построить конкурентоспособную модель ведения бизнеса, не требующую дополнительного стимулирования и финансирования со стороны государства.

– Компания обращалась в органы власти с предложением ввести какие-то льготы для застройщиков, чтобы стимулировать потребление металла?

– Мы рассматриваем с Министерством строительства разные варианты. Есть дорожная карта. И я очень благодарен специалистам, руководителям Минстроя за то, что они активно включились в эту работу. Эта дорожная карта предусматривает в том числе различные стимулирующие меры. Но прежде всего разработку нормативной документации, отраслевых норм и т. д. Обращались с разными идеями. Не все находят отражение [в нормативных документах]. Но у нас есть площадка для обсуждения и взаимодействия. Мы сегодня видим готовность помогать и решать эти вопросы для продвижения этой новой технологии, потому что она может быть выгодна всем. Не везде она может быть использована, как я сказал, но вот в определенных нишах явно может принести хороший эффект для всех.

– В прошлом году Минпромторг предпринимал определенные усилия, чтобы ограничить наценку трейдеров на арматуру и [плоский] прокат на домашнем рынке. Какова сейчас ситуация с ценами на эти товары и каков прогноз до конца года?

– Цены стабильны. На мой взгляд, вполне адекватные на сегодняшний день. В рыночной ситуации они определяются спросом и предложением. Мы подписали с нашими ключевыми трейдерами соглашение, предусматривающее определенный уровень наценки, и следим за этим. Когда мы видим, что эти цены приближаются к верхнему уровню этого порога, мы просим металлоторговцев, крупных металлотрейдеров ограничить динамику цен. Прогнозов [по ценам на рынке] мы традиционно не даем. Но мне кажется, что нет каких-то серьезных предпосылок для высокой волатильности в ту или другую сторону.

– Что происходит с разбирательствами, которые инициировала ФАС [против «Северстали», ММК и НЛМК], о завышении цен? Насколько я понимаю, идет переговорный процесс с регулятором. Почему вам так долго не удается договориться?

– Процесс идет, он действительно потребовал какого-то количества времени. У нас были свои идеи и предложения, у ФАС – свои. Значит, мы пытаемся сейчас сблизить позиции, хорошо, что этот процесс есть, потому что, по крайней мере, нас слышат и нашу аргументацию на предложения, которые мы считаем нерыночными, значит, коллеги из ФАС слышат. Поэтому мы активно сейчас обмениваемся различными идеями для того, чтобы сблизить позиции сторон. Я рассчитываю, что мировое соглашение будет достигнуто в ближайшее время. Возможно, мы придем к какому-то консенсусу.

– Ваши основные пожелания в рамках этого мирового соглашения?

– Нужно сохранить рыночные механизмы и [рыночное] ценообразование. Это единственное пожелание с нашей стороны. Не нужно пытаться регулировать рынок, потому что никто и ничего еще не придумал мудрее, правильнее, сбалансированнее рыночных механизмов. Рынок сам себя балансирует.

– Но тем не менее, чтобы договориться с ФАС, нужно дать какие-то гарантии...

– ФАС, очевидно, нужна большая предсказуемость. Она всем нужна. Вот мы и пытаемся найти баланс между предсказуемостью (попытаться вместе сделать ситуацию более стабильной, более предсказуемой), но при этом не нарушить рыночные механизмы. Потому что в противном случае [ситуация на рынке сразу] переходит в другую плоскость, возникают другие проблемы у всех – с ограничением производства, с отсутствием мотивации развивать инвестиционные программы. А значит, с непонятной [ценовой] волатильностью, с импортом в Российскую Федерацию [металлургической продукции] из других стран – Китая, Казахстана и др. Поэтому здесь нужен баланс и обязательное использование рыночных механизмов.

– ФАС готова снизить штраф, если вы пойдете на их условия?

– Я не могу ответить на этот вопрос. Мировое соглашение, на мой взгляд, предусматривает определенный компромисс, и таким компромиссом должно являться снижение штрафов. Иначе бы мирового соглашения не было. Но готово или нет, я не могу ответить.

– Но это обсуждается?

– Конечно, обсуждается.

– Считали ли вы размер единоразового налога (windfall tax), который придется заплатить компании? Как оцениваете влияние этой меры на деятельность?

– У нас есть внутренние расчеты. Но сумму раскрыть не сможем. По решению совета директоров компании мы не разглашаем финансовые результаты, а это процент от прибыли. Могу только сказать, что мы, очевидно, воспользуемся возможностью выплаты этого налога раньше, потому что это предусматривает существенный дисконт (пониженная ставка в 5% от сверхприбыли вместо 10% будет установлена для компаний, которые заплатят налог до 30 ноября текущего года. – «Ведомости»). С точки зрения влияния – да, это окажет существенное влияние на компанию.

– Прогноз по увеличению производства на 7,5% [до 11,5 млн т стали] по итогам года актуален?

– Прогноз актуален. По сути, мы возвращаем те объемы производства, которые снизили в 2022 г. в условиях, когда мы лишились основных экспортных рынков. Сейчас ситуация, как мы проговорили вначале, стабилизировалась, поэтому уровень загрузки производства достаточно хороший.

Мы задали Ивану пять вопросов о том, как строить карьеру в крупной компании, на чем фокусироваться и факторах, которые могут помочь молодым специалистам в начале карьерного пути.

Как вы попали в «Северсталь»? Что нужно сделать, чтобы среди множества кандидатов выбрали именно тебя?

Меня порекомендовали коллеги по консалтингу. Не знаю, какие были критерии выбора, но полагаю, что сработали следующие факторы:

а) высокая адаптивность к новым условиям, проактивность, самостоятельность в решении задач

б) на собеседовании я дал понять, что мне интересно перейти в реальный бизнес и реализовывать консалтинговые рекомендации на стороне клиента

в) я был знаком с «Северсталью»: за плечами были успешные совместные проекты

Как произвести хорошее впечатление в новом коллективе?

Думаю, важно не произвести впечатление, а понять коллектив и показать ценность, которую ты ему сможешь дать. Почему с вами будет лучше, чем без вас?

а) разговаривайте с людьми

б) слушайте и понимайте цели и повестку дня ваших коллег, руководителей и клиентов, их ожидания от вас

в) не пытайтесь сразу сломать систему и реформировать процессы, сначала поймите, почему что-то работает так, как оно работает

Более детальные рекомендации вы сможете найти в книге Майкла Уоткинса «Первые 90 дней».

Иван Скоробулатов

Что делать, если ошибся/не справился с проектом? Как найти поддержку, попросить о помощи?

Если коротко, то — «fail fast, fail cheap». Кроме того, важно подумать над причинами ошибок. Что в следующий раз нужно делать иначе, чтобы справиться лучше? А чтобы выбрать правильный момент для просьбы о помощи, нужно проактивно управлять ожиданиями заказчика: заранее предупреждать о возможных рисках и то, как вы планируете с ними бороться, описывать прогресс по заранее намеченным этапам. В таком случае запрос или предложение помощи возникнут в диалоге.

Как вы получили повышение? Что помогло, ускорило ваш карьерный рост?

Каждое повышение было предложением руководителей перейти на новое направление. Я также проактивно обозначал свое желание расти — через прямой разговор с руководителей и косвенно, через учебу. Например, перед вторым повышением я закончил программу Executive MBA в SKOLKOVO - Moscow School of Management

Что лично вы можете посоветовать молодым специалистам?

Я горячо верю в меритократию и в то, что упорство и целеустремленность важнее врожденных талантов. И если что-то получается или не получается так, как хочется, то нужно, прежде всего, не перекладывать ответственность за свои неудачи на кого-то еще, а также не забывать о доле везения (которая появляется в нужном направлении если ты чего-то очень хочешь). И помните – никто не будет верить в вас и ваш успех больше, чем вы сами!

Структурная трансформация спроса на труд требует новых навыков и талантов, поэтому крупные компании создают системы, в которых возможно обучение и развитие сотрудников, а значит, продвижение по карьерному треку.

Любая компания, желающая сохранить и развивать свои конкурентные компетенции, обязана непрерывно участвовать в развитии сотрудников, уверена профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС Елена Яхонтова.

Желание человека бросать вызов самому себе, приобретать новые навыки, менять профессию, повышать квалификацию в выбранной области — это главное, говорит HR-директор «Северстали» Анна Львова: «Развитие невозможно и без атмосферы в компании, которая давала бы понять, что все реально». По ее словам, у сотрудников много каналов для предложения идей и для обратной связи в целом. Это означает, что талантливого сотрудника заметят на самом высоком уровне, он будет услышан, ему дадут шанс реализоваться на должности, которая для этого подходит. Важная роль также отведена кросс-функциональному взаимодействию: с внедрением agile-методик коллеги из разных подразделений и департаментов стали чаще вместе работать над проектами, перемещаться из функции в функцию и таким образом строить карьеру. «Вся наша система работы с персоналом нацелена на выявление и развитие талантов с высоким потенциалом. Это и цели по наличию сильного кадрового резерва, и возможность номинировать сотрудников на любые управленческие должности через систему кадровых комитетов», — говорит Анна Львова. По ее словам, один из вдохновляющих примеров — генеральный директор «Северстали» Александр Шевелев, который пришел сюда на должность слесаря ремонтно-инструментального цеха Череповецкого металлургического комбината, прошел много ступеней и в 2016 году возглавил компанию.

Такие карьеры чаще встречаются в корпорациях, где ценности владельцев бизнеса и руководителей близки убеждениям работников. Так рассуждают, в частности, известные эксперты по управлению бизнесом и персоналом Саймон Долан и Сальвадор Гарсия. В своей книге «Управление на основе ценностей» (2008) они убедительно рассказали, как система, основанная на управлении с учетом ценностей, приводит к более высокой эффективности инвестиций, чем даже новые технологии, научно-исследовательские разработки.

Во многих российских компаниях HR-стратегии рассчитаны на управление карьерами персонала по нескольким сценариям, преимущественно — по вертикальному и горизонтальному. В «Северстали» таких сценариев три: во-первых, управленческий — вертикальный, от менеджера до начальника управления; от вальцовщика до начальника производства; во-вторых, кросс-функциональный — с ротацией из одного управления в другое с приобретением новых навыков; из производственного специалиста в HR, во внутренний консалтинг; в-третьих, экспертный сценарий, который подразумевает постоянное повышение квалификации, освоение лучших практик — например, от специалиста по надежности одного цеха до ведущего эксперта по ремонтам нескольких предприятий.

В «Сибуре» разработана специальная программа, которая направлена на адаптацию сотрудников, их обучение, корпоративное вовлечение и развитие приоритетных навыков. При этом карьерный рост не связан с перемещением с региональных площадок в корпоративный центр. Часто происходит наоборот — следующий карьерный шаг возможен только через опыт работы на производстве. В свою очередь в «Норильском никеле» для отбора кандидатов в кадровый резерв используется корпоративная модель компетенций. Подобная схема работы позволяет выявить руководителей с высоким потенциалом карьерного роста. В ГК «Финам» для того, чтобы сотрудники могли раскрыть потенциал, проводится их внутренняя ротация в масштабах всей компании. «Мы поддерживаем возможность горизонтального роста сотрудников, так как такая форма взаимодействия — это всегда возможность быть услышанным», — рассказывает тренинг-менеджер центра поддержки персонала ГК «Финам» Ирина Березницкая.

Один из авторитетных международных HR-аналитиков Джош Берсин отмечал, что все чаще важнейшая роль при настройке управления в компании отводится построению командной работы и организационному сетевому анализу, во главу угла при этом ставится вовлеченность сотрудников. Эти инструменты остаются частью HR-стратегий как в благополучные для рынка труда времена, например, год назад, когда в мире упал уровень безработицы, так и сейчас, когда при любом развитии ситуации с пандемией коронавируса, глобальный экономический кризис неизбежен. А в такие периоды, по мнению экспертов, наиболее популярны горизонтальные карьеры и востребованы многопрофильные специалисты.

Личный опыт: возможности роста

«Остаться незамеченным в сфере закупок невозможно, если ты делаешь что-то полезное»

Заместитель директора по продажам сырья, закупкам и логистике «Северстали» Ирина Поворозник реализовала управленческий сценарий развития карьеры. Сегодня в роли бизнес-руководителя она отвечает за внедрение ERP-системы SAP S/4 HANA. Это цифровое ядро компании, с которым интегрированы десятки систем и сотни процессов. В переход на платформу S/4HANA вовлечены все подразделения компании.

Ранее Ирина Поворозник занимала руководящие позиции в функции закупок, а также участвовала в проекте ее трансформации. «Меня пригласили присоединиться к команде дивизиона „Российская сталь“ в Череповце, где планировался старт большого проекта по трансформации функции закупок. На тот момент было немного компаний, которые делали такие большие изменения в сфере закупок, я знала эту среду и понимала, что закупки — очень часто не та зона, которая находится в зоне пристального внимания руководства компаний, а тут ей как раз уделяли много внимания», — рассказывает Ирина Поворозник. По ее словам, после внедрения первой волны изменений было принято решение тиражировать эти наработки на другие предприятия. «Нет ни одного подразделения, которое бы не сталкивалось с закупками. Это помогло мне построить широкий нетворк и дало возможность общаться с разными людьми внутри компании. Остаться незамеченным, работая в этой функции, невозможно, если ты делаешь что-то полезное», — говорит она. В прошлом году ИТ-директор предложил Ирине Поворозник рассмотреть возможность перевести проект на ERP платформу. «Для меня это кардинальная смена сферы деятельности, но проект очень интересный и перспективный», — добавляет Поворозник.

«В карьере как в браке: ты должен каждый день завоевывать партнера заново»

ИТ-директор «Северстали» Сергей Дунаев реализовал экспертный сценарий, начав свою карьеру в компании с позиции экспертного менеджера по МСФО и руководителя направления «Финансы» проектного офиса ERP («Северсталь Ресурс»). В течение многих лет он занимался развертыванием этой системы на предприятиях «Северстали» и стал экспертом в этой области. Потом руководил командой партнеров по сервисам и поддержке, отвечающих за взаимодействие со стратегическими заказчиками на рынке СНГ в SAP — c «Газпромом», ЛУКОЙЛом, «Северсталью», Сбербанком, «Металлоинвестом», НЛМК. За два с половиной года Сергей познакомился с опытом построения ИТ-подразделений крупнейших российских и международных корпораций и вернулся в «Северсталь», где смог применить эти знания. «В 2014 году я решил уйти работать в SAP, и по апрель 2017 года у меня был удивительный опыт: оставив позицию с 200 подчиненными, я перешел на вакансию, на которой у меня не было подчиненных вообще. Мой переход в SAP совпал по времени с введением санкций против России. Время для работы было не самым простым», — рассказывает Сергей Дунаев. Однако в 2017 году «Северсталь», по его словам, приняла новую стратегию, и менеджеру предложили ее развивать. «При переходе на новую позицию у меня было много сомнений: в карьере, как в успешном браке, ты не можешь расслабиться и на все забить, а должен каждый день завоевывать своего партнера заново», — добавляет он.

«Работая в пресс-службе, я узнала о комбинате если не все, то многое»

Старший менеджер по внедрению инструментов развития бизнеса Череповецкого металлургического комбината (ЧерМК) Светлана Данилова, реализовала кросс-функциональный сценарий. Изначально она работала с региональными СМИ в отделе коммуникаций ЧерМК, затем попробовала себя во внутреннем консалтинге. «Проработав в пресс-службе два года, я получила колоссальный опыт и узнала о комбинате если не все, то очень многое. Я отвечала за информационную поддержку всей производственной цепочки и нескольких функциональных подразделений, а также вела социальные проекты, например, „Хоккей без границ“ для людей с ограниченными возможностями здоровья», — рассказывает Светлана Данилова. По ее словам, пресс-служба — это идеальная стартовая точка для карьеры внутри такой большой компании: «Ты получаешь интересный разносторонний опыт, возможность быстро погрузиться в рабочие процессы и понять, как функционирует бизнес, а главное — построить большую сеть деловых контактов. В настоящее время я работаю в Центре технологического развития производства плоского проката. Именно наша команда приносит инновации в производство и определяет стратегию его развития. Плоский прокат — конечный передел производственной цепочки ЧерМК, здесь создается ценность для нашего клиента», — рассказывает Светлана Данилова.

«Когда на основе твоего анализа меняется технологическая цепочка, это вдохновляет»

Аналитик данных в «Северсталь Диджитал» Димитрий Муштаков в рамках программы карьерного роста («Лидерская программа») прошел стажировки в различных подразделениях «Северстали» начиная с внутреннего консалтинга. В частности, он выстраивал процесс прототипирования новых видов продукции в дирекции по техническому развитию и качеству, также стажировался в дирекции по ремонтам. Одна из ротаций пришлась на «Северсталь Диджитал», где он помогал с анализом данных для системы распознавания дефектов на листе. По итогам стажировки он решил развиваться дальше как data scientist. В настоящий момент Димитрий Муштаков занимается исследованиями данных, которые в перспективе могут изменить производственные процессы на предприятии. «С самого начала у меня было желание заниматься цифровыми технологиями. Правда, не сразу получилось: сперва я занялся производственными проектами, выстраиванием новых технологических цепочек для производства новых видов стали», — говорит Димитрий Муштаков. По его словам, когда ты «что-то меняешь в производстве, а на основе твоего анализа меняется технологическая цепочка», это очень вдохновляет.

Источник: РБК+.

Москва не сразу строилась

Сегодня маркетинг «Северстали» - это большая дирекция с разными управлениями и отделами, которые представляют самые важные функции для развития бизнеса компании: маркетинг и аналитика, ценообразование, клиентский опыт, e-commerce, продуктовые команды, CRM, продвижение продукции. Но когда я только пришла в компанию, в конце 2018 года, масштаб был совсем другой и первым делом, мне было необходимо создать управление, сформировать такую структуру, которая могла бы эффективно решать задачи, которые появились как следствие новой стратегии: запуск, повышение узнаваемости и стимулирование продаж новых видов продукции, брендинг, обновленное позиционирование «Северстали» в глазах клиентов, повышению их лояльности.

После того, как структура была сформирована, начали с базовых шагов - инициации проекта по разработке бренд-архитектуры, стратегий и тактик продвижения, обучения, в том числе и с внутренними клиентами базовым вещам для того, чтобы выстраивать кроссфункциональную работу. В ВШЭ взяли небольшой курс по маркетинговым коммуникациям. С тех пор все очень продвинулось.

Сегодня в моей команде 13 человек и большая поддержка со стороны агентств. В штате отраслевые и продуктовые менеджеры, которые поддерживают 3 ключевых отраслевых команды (Строительство, Машиностроение, Энергетика), продуктовый PR, профи по диджиталу, менеджеры по ивентам, дизайнер, менеджер по креативу, специалист по клиентским сообществам. Плюс сотрудник, который помогает с бюджетами, тендерами, документами.

«Киты, слоны, роботы и рыцари»

Все привыкли к прикольной рекламе в рознице, а в b2b она только заходит. Мы в «Северстали» всегда пробуем и тестируем новое. Используем эмоциональные креативы, которые не остаются незамеченными, и не оставляют равнодушными за счет того, что они не типичны для b2b, но при этом к которым наша целевая аудитория привыкла в своей повседневной жизни. Этот подход помогает нам привлечь целевую аудитория на первый этап вороники – Awareness, т.е. информирование о нашей компании, продуктах и услугах. Топ-менеджмент открыт к свежим идеям и доверяет экспертизе людей, которые ведут тот или иной проект, поэтому барьеров на этом этапе никаких нет.

В 2019 году наше управление запустило три большие кампании. Роботы помогали продвинуть высокопрочную сталь: количество лидов выросло в восемь раз. Рыцари в короткие сроки на 16% увеличили спонтанное знание бренда «Северсталь» в категории малый и средний бизнес, повысили конверсию из знания в рассмотрение на 4%, и существенно изменили представление о компании, поборов ключевые стереотипы. В этой кампании, помимо классической медийки, значимую роль сыграл контент-маркетинг. Геосервисы, форумы, Телеграм, Яндекс-Дзен — эти каналы были использованы для продвижения в b2b и они показали результативность.

Еще один удачный эксперимент — креативная концепция с китами, слонами и солнечными зайцами, которые воплощают те стихии, с которыми сталкивается кровля. Мы нацелились на b2c-аудиторию, хоть и не продаем им напрямую. Люди запоминают бренд, приходят к дилерам и просят кровлю из наших материалов. Для поставщиков металла это было в новинку. Эта рекламная кампания вышла в финал премии Effie Awards Russia 2020.

Мы хотим быть ближе к клиентам не только в статусе «продавца». Инвестируем в лояльность. Участвуем в выставках, устраиваем мероприятия и поездки вместе с клиентами. Постоянно ищем эмоциональные точки контакта. Например, наша команда придумала сообщество клиентов и партнеров «Вместе». Начали с дайджеста новостей. Потом запустили портал. Наполняем его полезным контентом, кейсами клиентов, экспертизой партнеров. Особое внимание уделяем обучающим мероприятиям – вебинарам, обучающим программам, которые способствуют профессиональному и личностному развитию наших клиентов. Идем мелкими итерациями, но планы большие.

«Я не давила? Я не была грубой?»

В «Северстали» своя уникальная культура - доверия, заботы, эмпатии. Я здесь стала гораздо больше чувствовать людей, доверять сотрудникам. Мы планируем и делаем обзор задач через Jira, планируем двухнедельными спринтами. Если есть барьеры или что-то не получается — я помогаю.

Углубилась в софт скиллы. На прошлых работах часто проталкивала свои мысли и проекты. Здесь никто никого не пушит. Часто даешь обратную связь и даешь ее другим людям, больше слушаешь, проводишь оценку peer-to-peer, второе мнение, 360 градусов. Руководитель может позвонить после совещания: «Тань, вот это было классно, а там ты затянула». Или коллега спрашивает: «Я не давила, не была грубой?» Если критикуют, то мягко: «Разрешишь добавить?» или «Можно тебя почеленджить?» И этот поток обратной связи - огромный потенциал для личностного и профессионального развития.

Все процессы очень структурированы. На встречах не приняты рассусоливания и долгие разглагольствования. Цели встречи— вот, ситуация — такая, решение такое. Прошу утвердить. Короткий вопрос — короткий ответ. Обсуждаем и действуем.

«Всегда говори Да»

Проработав 10 в телекоммуникационной отрасли, я хотела перемен, но не думала конкретно про металлургическую отрасль. Когда позвали на собеседование в «Северсталь» — не сомневалась, сразу ответила «Да». Пообщались, потом тест на системное мышление, второе собеседование на английском. На каждом этапе я думала — интересный опыт, надо пробовать дальше. Мне позвонили: «Татьяна, вы прошли. Руководитель уезжает в отпуск, у вас два дня на ответ». Так получилось, что в последний день работы в предыдущей компании получила и трудовую книжку, и благодарность от министра связи. Тогда поняла — все, цикл замкнулся.

Dream Team

Хочу, чтобы мы стали лучшим управлением по продвижению не только в индустрии, а в целом в b2b. Это значит, что наша команда незаменима для выполнения стратегических задач компании. А на уровне внешнего мира — мы присутствуем на всех важнейших конференциях. И при фразе «маркетинг в b2b» первым всплывает образ «Северстали».

***

Мой личный «проект» заключается в трех детях — 6, 9 и 14 лет. С ними, как и в маркетинге, постоянно развиваешься. Кажется, у тебя есть навык, но он заканчивается, когда ребенок переходит в другой возраст.

Только энергичный руководитель может зарядить команду. Надо нести позитив даже в самые унылые дни. Я нашла энергию в йоге. Вообще в спорте пытаюсь заниматься разным — танцы, плавание, еще что-то. Потому что новый импульс вдохновляет. Еще для меня очень важны путешествия — переключаюсь, отдыхаю.

Как я все успеваю? Приоритизирую дела в конкретный момент времени. Плюс умею выстраивать процессы, чтобы они работали быстро и с моим минимальным участием.

У «Северстали» Алексея Мордашова заработала цифровая платформа Metal Processing Hub. Это онлайн-площадка, которая обеспечит конечным потребителям доступ к сети производственных мощностей для оперативного изготовления продукции или деталей из металла, рассказала «Северсталь» 17 июня. Пользователи площадки смогут размещать заказ на полный цикл производства или на конкретный вид работ, и им будут предложены варианты выполнения их заказа.

Пока платформа будет предоставлять доступ к производственным мощностям предприятий «Северстали», затем планируется привлекать и сторонних партнеров. Ведутся ли уже переговоры с кем-нибудь из них, представитель «Северстали» не сказал, но подчеркнул, что компания открыта для предложений, а сама платформа как раз предполагает создание системы партнерств.

Основная задача Metal Processing  Hub  — сделать весь процесс от размещения заявки до получения готовой продукции максимально эффективным и удобным для клиента, сказано в сообщении компании: «Клиент создает заявку на сайте, формируется запрос на предприятиях для изготовления требуемой заказчиком детали, клиент получает предложения от исполнителей заказа и выбирает подходящее». Интерес к проекту уже есть со стороны машиностроительного сектора, говорит представитель «Северстали».

Система «производства по требованию» — новый этап развития промышленности, основанный на более эффективном взаимодействии между конечными потребителями и производителями, считает директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам «Северстали» Андрей Лаптев (его слова передал представитель компании). Платформа позволит сократить время поиска поставщика и время выполнения заказа для клиента, а для производителя обеспечит более эффективное использование сырья и дозагрузку участков производства, которые простаивают из-за сезонного снижения спроса, цитирует пресс-служба начальника управления по развитию цифровых бизнесов «Северстали» Сергея Хабарова.

Новая платформа – еще один шаг к вытеснению с рынка металлотрейдеров и сторонних металлообрабатывающих предприятй, считает старший директор АКРА Максим Худалов, она будет интересна строительной отрасли и машиностроителям.

По сути, «Северсталь» создает систему одного окна для потребителя, рассуждает председатель комитета по строительству «Опоры России» Дмитрий Котровский: конечный потребитель будет экономить время, средства и усилит контроль за качеством.

«Благодаря цифровизации неповоротливая прежде металлургическая отрасль движется в сторону удобства для конечного потребителя. Раньше огромный завод не мог быстро выполнить мелкий заказ, теперь это возможно», — рассуждает Худалов. Значительных ресурсов запуск платформы от «Северстали» не потребовал, а через пару лет при стабильном спросе может принести дополнительные 2–3% EBITDA, считает он. В 2019 г. EBITDA «Северстали» составила $2,805 млрд.

«Сейчас на рынке стали цена – это ключевой фактор выбора производителя практически любого типового продукта. При текущем большом предложении клиент практически не несет издержек при смене производителя или дистрибутора», – говорит менеджер Bain & Company Максим Черноволов. Такая конкурентная ситуация вынуждает многих мировых производителей наращивать долю инновационной и кастомизированной продукции и расширять спектр услуг: дополнительная обработка, онлайн-продажи. «Такой подход  и позволяет компаниям удерживать клиентов и расширять их базу», — уверен эксперт.

Аналогичные онлайн-сервисы популярны в Европе и США. Пример успешного сервиса такого типа – онлайн-платформа компании-дистрибутора Klöckner, продолжает Черноволов: компания, к примеру, предоставляет клиентам возможность заказать дополнительную обработку металлических изделий.

Традиционно сталелитейные комбинаты работали с крупными заказчиками, в последние несколько лет четко наметился их интерес к небольшими потребителям. Эта тенденция характерна для всего мира, говорит младший партнер Bain & Company Виктор Субботин.​

Многие компании запускают подобные проекты, пытаясь стать ближе к клиентам и таким образом выиграть конкуренцию. Например, у Tata Steel в Индии есть специализированный портал для людей, которые строят собственные дома. Он помогает подобрать арматуру и другие строительные материалы.

У «Северстали» уже есть торговая онлайн-площадка, где можно подобрать не только стройматериалы, но и проекты жилья.

Непрофильные сервисы для клиентов появляются не только у металлургов. Например, агрослужба «Фосагро» помогает клиентам подбирать решения для управлению урожаем и качеством выращиваемой продукции. За 20 лет компания собрала базу знаний по всем вопросам, связанным с производством сельхозпродукции на всех типах российских почв. Это позволяет ей не просто отгружать клиентам питательные компоненты (азот, фосфор и калий), а подбирать для них форму удобрений, время и способ их внесения и помогать получать урожай с запланированными параметрами.

Источник: «Ведомости»

Интернет-магазин зачастую ассоциируется с B2C-сектором. Но постепенно монополия на торговлю в интернете нарушается B2B-компаниями. Неужели клиенты действительно готовы заказывать медицинское оборудование или системы водоснабжения онлайн?

Любой интернет-магазин вне зависимости от сектора ставит перед собой цель создать превосходный клиентский опыт и старается общаться с покупателями на понятном им языке. Как показывает практика, то, что раньше считалось традиционным для B2C-магазинов, уже успешно применяют в B2B.

Удобство на первом месте

Онлайн-шопинг занимает существенную долю среди других каналов продаж. Изо дня в день мы заказываем продукты, электронику, авиабилеты, бронируем гостиницы и т.д. И на каждом этапе выполнения заказа B2C-магазины предоставляют информацию о статусе его обработки, доставке или же возврате. То же самое мы наблюдаем в B2B-магазине, поскольку клиент — это тот же человек, кто в обычной жизни привык к онлайн-магазинам с определенным набором сервисов.

Корпоративные клиенты ожидают от взаимодействия с магазином ту же скорость получения желаемого действия, фактически результата в одно касание. Да, как при покупке билетов, только со сложными ассортиментом, условиями договора и высокими требованиями к логистике. Например, в B2B онлайн-магазинах становится все более популярным трекинг, правда масштаб немного другой. Местоположение заказа отслеживается, например, на уровне вагонов. Компании также расширяют функционал e-commerce площадок за счет интерактивной карты всего маршрута, на которой отображается, когда, на какой станции и какую конкретно операцию провели с вагоном.

Если сравнить подобные сервисы аналогичных B2C-магазинов, можно сказать, что предоставление максимально полной информации о сроках доставки и пути следования продукции позволяет выстроить B2B-платформам доверительные отношения с клиентами. Кроме того, это минимизирует конфликтные ситуации или недопонимание в случае задержки отправки груза.

Сегодня мы живем в мире постоянного обмена информацией. Ежедневно пользователи смартфонов отсылают друг другу миллиарды сообщений в мессенджерах. Клаус Шваб, основатель и президент Всемирного экономического форума в Женеве, автор популярной книги «Четвертая промышленная революция», охарактеризовал нашу реальность как мир категории «сейчас». Поэтому B2B-магазины дополняют свои сервисы новыми форматами взаимодействия с клиентами. Например — интеграцией нескольких каналов продаж (интернет-магазин, кол-центр, сервисная поддержка) в едином интерактивном интерфейсе чат-бота: беседа клиента с роботом органично дополняется подключением оператора в моментах, когда это необходимо. Единый неразрывный опыт в подобных форматах — верный путь к лояльности клиентов.

Программа лояльности

Программа лояльности — важный инструмент в управлении клиентским опытом. При правильной ее реализации компании могут получать больший эффект от продажи своей продукции за счет как минимум трех факторов:

• прямое улучшение финансовых показателей благодаря притоку новых и снижению оттока существующих клиентов, увеличению частоты заказов и среднего чека;
• сбор информации о клиентах — big data;
• программа лояльности позволяет мотивировать клиентов делиться с нами информацией о своем бизнесе, перспективах развития и актуальных потребностях, в будущем эти данные можно использовать для построения персонализированного взаимодействия между поставщиком и клиентом;
• долгосрочное влияние на бизнес-клиента; программа лояльности позволяет обеспечить привязку клиента за счет предоставления ценовых и неценовых бонусов, например — эмоциональная, технологическая, ИT- и финансовая привязка.

В секторе B2B хорошим примером, доказавшим свою эффективность, стала австралийская сталепрокатная компания Bluescope Steel (дочернее предприятие BHB Billiton). Ее программа лояльности позволяет клиентам накапливать бонусные баллы за покупки. В дальнейшем ими можно оплатить товары из специализированного каталога компании (1 балл равен 1 $). Более 1,2 тыс. клиентов присоединились к программе. А объем продаж для покупателей, которые участвуют в программе лояльности, увеличился в два раза.

Чтобы программа лояльности работала в B2B-секторе, недостаточно просто наградить клиента баллами или же пригласить в музей на закрытый показ. Механика и правила должны быть понятны покупателю: ему надо знать, что конкретно нужно сделать, чтобы получить доступ к привилегиям.

Как бы это ни звучало пафосно, но, чтобы построить долгие и крепкие деловые отношения с клиентом, нужно быть больше, чем просто поставщик продукции, даже если она отменного качества. Надо быть партнером для своих клиентов. Иными словами, B2B-компании должны помогать делать бизнес клиента эффективнее за счет экспертной поддержки, инфраструктурных возможностей, технологического развития, в том числе дополнительных сервисов, а также развития сотрудников клиентов.

Объединение торговых площадок

Маркетплейсы зарекомендовали себя как лидеры среди платформ электронной коммерции. Их повсеместный успех заключается в простоте связи покупателей с поставщиками. Разумеется, история успеха маркетплейсов в B2C-секторе дошла и до B2B. Локальные игроки стремительно наращивают долю рынка, а самые крупные из них уже демонстрируют существенную выручку.

В металлургической отрасли наибольшую популярность маркетплейсы приобрели в Азии ввиду лидерства их доли в мировом производстве и потреблении продукции. Например, крупнейшая китайская и, соответственно, мировая площадка Zhaogang с оборотом 16,5 млн т на общую сумму 9,5 млрд $ (по последним данным за 2017 год). Еще один пример успешного маркетплейса в металлургии — индийская компания MetalJunction (совместное предприятие SAIL и Tata Steel) с ежегодным оборотом порядка 2 млн т.

К сожалению, создание маркетплейсов в B2B-секторе сопряжено с немалыми трудностями. Наличие нескольких заинтересованных сторон усложняет даже, казалось бы, элементарные процедуры. Например, возврат: клиент заказал несколько товаров со скидкой у двух разных продавцов, но по каким-то причинам решил вернуть часть товара. Возникает вопрос, кто должен оплачивать возврат, как следует делать перерасчет затрат на доставку и т.д.

Важный фактор создания коммерчески успешного маркетплейса — экосистема партнеров, которая помогает решить возникающие вызовы. И я убежден, что в скором времени будет все больше маркетплейсов в секторе B2B. Компании все интенсивнее ищут новые каналы продаж и новые способы общения с клиентами. Поэтому то, о чем сегодня мы говорим в будущем времени, уже завтра станет реальностью. А разница в методах продаж в B2B- и B2C-секторе будет постепенно стираться.

Источник: РБК Pro.