Мы задали Ивану пять вопросов о том, как строить карьеру в крупной компании, на чем фокусироваться и факторах, которые могут помочь молодым специалистам в начале карьерного пути.

Как вы попали в «Северсталь»? Что нужно сделать, чтобы среди множества кандидатов выбрали именно тебя?

Меня порекомендовали коллеги по консалтингу. Не знаю, какие были критерии выбора, но полагаю, что сработали следующие факторы:

а) высокая адаптивность к новым условиям, проактивность, самостоятельность в решении задач

б) на собеседовании я дал понять, что мне интересно перейти в реальный бизнес и реализовывать консалтинговые рекомендации на стороне клиента

в) я был знаком с «Северсталью»: за плечами были успешные совместные проекты

Как произвести хорошее впечатление в новом коллективе?

Думаю, важно не произвести впечатление, а понять коллектив и показать ценность, которую ты ему сможешь дать. Почему с вами будет лучше, чем без вас?

а) разговаривайте с людьми

б) слушайте и понимайте цели и повестку дня ваших коллег, руководителей и клиентов, их ожидания от вас

в) не пытайтесь сразу сломать систему и реформировать процессы, сначала поймите, почему что-то работает так, как оно работает

Более детальные рекомендации вы сможете найти в книге Майкла Уоткинса «Первые 90 дней».

Иван Скоробулатов

Что делать, если ошибся/не справился с проектом? Как найти поддержку, попросить о помощи?

Если коротко, то — «fail fast, fail cheap». Кроме того, важно подумать над причинами ошибок. Что в следующий раз нужно делать иначе, чтобы справиться лучше? А чтобы выбрать правильный момент для просьбы о помощи, нужно проактивно управлять ожиданиями заказчика: заранее предупреждать о возможных рисках и то, как вы планируете с ними бороться, описывать прогресс по заранее намеченным этапам. В таком случае запрос или предложение помощи возникнут в диалоге.

Как вы получили повышение? Что помогло, ускорило ваш карьерный рост?

Каждое повышение было предложением руководителей перейти на новое направление. Я также проактивно обозначал свое желание расти — через прямой разговор с руководителей и косвенно, через учебу. Например, перед вторым повышением я закончил программу Executive MBA в SKOLKOVO - Moscow School of Management

Что лично вы можете посоветовать молодым специалистам?

Я горячо верю в меритократию и в то, что упорство и целеустремленность важнее врожденных талантов. И если что-то получается или не получается так, как хочется, то нужно, прежде всего, не перекладывать ответственность за свои неудачи на кого-то еще, а также не забывать о доле везения (которая появляется в нужном направлении если ты чего-то очень хочешь). И помните – никто не будет верить в вас и ваш успех больше, чем вы сами!

«Северсталь» Алексея Мордашова и Evraz Романа Абрамовича и партнеров начали совместные продажи, рассказали представители компаний. Их проект «Онлайн-витрина» заработал на прошлой неделе на базе интернет-магазина «Северстали». Задача новой торговой площадки — расширить географию продаж за счет складской инфраструктуры Evraz, объясняет представитель «Северстали». У металлотрейдера «Евраз металл инпром» — сеть из 48 подразделений по всей России, в дистрибуционной сети «Северстали» всего 26. С помощью «Онлайн-витрины» клиенты «Северстали» уже могут купить горячекатаный лист со складов Evraz в Туле. Через некоторое время сервис будет доступен и в других городах, где у «Северстали» нет складов, говорит представитель компании.

Доступна «Онлайн-витрина» пока только для юридических лиц. На площадке можно приобрести более 2000 видов продукции «Северстали». До конца года планируется дополнить ассортимент продукцией других производителей, обещает представитель «Северстали».

Поставка продукции «Северстали» на склады Evraz позволит сократить логистические издержки и время доставки, рассчитывает представитель «Северстали»: это соответствует одной из ключевых задач новой стратегии компании — тесному сотрудничеству с конечным потребителем. Представитель Evraz добавляет, что «Евраз металл инпром» развивает как собственные онлайн-продажи, так и аналогичные проекты с другими производителями: трейдер планирует развивать свой сайт как маркетплейс крупных производителей. Продвигать позиции Evraz через трейдинговые структуры партнеров не предполагается, подчеркивает он.

Такие условия сотрудничества позволяют трейдеру без каких-либо рисков и обязательств по выкупу продукции размещать на своих складах товары производителей, не замораживая оборотные средства, говорит человек, близкий к одному из металлотрейдеров. Партнерство с Evraz позволит «Северстали» стать более удобной для потребителя, но экономический эффект, скорее всего, будет минимальным, уверен аналитик «Атона» Андрей Лобазов.

Идея витала в воздухе, вопрос был только в том, кто первый предложит конкуренту такое сотрудничество, говорит старший советник Bain & Company Игорь Бучацкий. Большая часть продукции металлургических комбинатов стандартная, не имеет смысла ее везти в регион, где она уже производится или есть на складе. Клиенту неважно, где прокатан лист, ему нужны лишь гарантии качества, цены и скорости доставки. В этом случае кооперация прибыльнее конкуренции для всех производителей, рассуждает Бучацкий и приводит пример из мировой практики: немецкий металлотрейдер Klöckner создал портал, на котором можно купить металл других дистрибуторов и производителей. Они привлекали потребителей с помощью конкурентных цен, скорости поставок и дополнительных сервисов для каждого клиента (например, подгонка размеров листа или арматуры, индивидуальные условия оплаты), рассказывает он.

Интернет-продажи развивают почти все металлургические компании России: НЛМК Владимира Лисина, ММК Виктора Рашникова, ОМК Анатолия Седых, ТМК Дмитрия Пумпянского. Так, например, ЧТПЗ Андрея Комарова запустил интернет-магазин зимой этого года. НЛМК запустил онлайн-площадку в 2018 г. За семь месяцев работы магазина на его долю пришлось 8% розничных продаж, и в 2019 г. компания рассчитывает увеличить онлайн-продажи втрое. Развитие онлайн-торговли позволило НЛМК расширить географию продаж, дотянуться до покупателей с небольшими заказами и улучшить сервис — клиент получает всю необходимую информацию в момент оформления заказа, объяснял «Ведомостям» представитель компании. В 2018 г. TMK продал в России более 10% трубной продукции через онлайн-площадку, план на этот год — 15%. ETrade позволяет потребителям продукции ТМК быстро и удобно оформить заказ и проконтролировать его выполнение, говорил представитель ТМК. Онлайн-площадка ОМК работает меньше года, пока на ней продается около 2% продукции. Как пояснял основной владелец ОМК Анатолий Седых в интервью «Ведомостям», интернет-магазин — это попытка заместить трейдера там, где это эффективно, и оптимизировать логистику. В перспективе ОМК рассчитывает продавать в интернет-магазине до 20% продукции.

Источник: «Ведомости».

Москва не сразу строилась

Сегодня маркетинг «Северстали» - это большая дирекция с разными управлениями и отделами, которые представляют самые важные функции для развития бизнеса компании: маркетинг и аналитика, ценообразование, клиентский опыт, e-commerce, продуктовые команды, CRM, продвижение продукции. Но когда я только пришла в компанию, в конце 2018 года, масштаб был совсем другой и первым делом, мне было необходимо создать управление, сформировать такую структуру, которая могла бы эффективно решать задачи, которые появились как следствие новой стратегии: запуск, повышение узнаваемости и стимулирование продаж новых видов продукции, брендинг, обновленное позиционирование «Северстали» в глазах клиентов, повышению их лояльности.

После того, как структура была сформирована, начали с базовых шагов - инициации проекта по разработке бренд-архитектуры, стратегий и тактик продвижения, обучения, в том числе и с внутренними клиентами базовым вещам для того, чтобы выстраивать кроссфункциональную работу. В ВШЭ взяли небольшой курс по маркетинговым коммуникациям. С тех пор все очень продвинулось.

Сегодня в моей команде 13 человек и большая поддержка со стороны агентств. В штате отраслевые и продуктовые менеджеры, которые поддерживают 3 ключевых отраслевых команды (Строительство, Машиностроение, Энергетика), продуктовый PR, профи по диджиталу, менеджеры по ивентам, дизайнер, менеджер по креативу, специалист по клиентским сообществам. Плюс сотрудник, который помогает с бюджетами, тендерами, документами.

«Киты, слоны, роботы и рыцари»

Все привыкли к прикольной рекламе в рознице, а в b2b она только заходит. Мы в «Северстали» всегда пробуем и тестируем новое. Используем эмоциональные креативы, которые не остаются незамеченными, и не оставляют равнодушными за счет того, что они не типичны для b2b, но при этом к которым наша целевая аудитория привыкла в своей повседневной жизни. Этот подход помогает нам привлечь целевую аудитория на первый этап вороники – Awareness, т.е. информирование о нашей компании, продуктах и услугах. Топ-менеджмент открыт к свежим идеям и доверяет экспертизе людей, которые ведут тот или иной проект, поэтому барьеров на этом этапе никаких нет.

В 2019 году наше управление запустило три большие кампании. Роботы помогали продвинуть высокопрочную сталь: количество лидов выросло в восемь раз. Рыцари в короткие сроки на 16% увеличили спонтанное знание бренда «Северсталь» в категории малый и средний бизнес, повысили конверсию из знания в рассмотрение на 4%, и существенно изменили представление о компании, поборов ключевые стереотипы. В этой кампании, помимо классической медийки, значимую роль сыграл контент-маркетинг. Геосервисы, форумы, Телеграм, Яндекс-Дзен — эти каналы были использованы для продвижения в b2b и они показали результативность.

Еще один удачный эксперимент — креативная концепция с китами, слонами и солнечными зайцами, которые воплощают те стихии, с которыми сталкивается кровля. Мы нацелились на b2c-аудиторию, хоть и не продаем им напрямую. Люди запоминают бренд, приходят к дилерам и просят кровлю из наших материалов. Для поставщиков металла это было в новинку. Эта рекламная кампания вышла в финал премии Effie Awards Russia 2020.

Мы хотим быть ближе к клиентам не только в статусе «продавца». Инвестируем в лояльность. Участвуем в выставках, устраиваем мероприятия и поездки вместе с клиентами. Постоянно ищем эмоциональные точки контакта. Например, наша команда придумала сообщество клиентов и партнеров «Вместе». Начали с дайджеста новостей. Потом запустили портал. Наполняем его полезным контентом, кейсами клиентов, экспертизой партнеров. Особое внимание уделяем обучающим мероприятиям – вебинарам, обучающим программам, которые способствуют профессиональному и личностному развитию наших клиентов. Идем мелкими итерациями, но планы большие.

«Я не давила? Я не была грубой?»

В «Северстали» своя уникальная культура - доверия, заботы, эмпатии. Я здесь стала гораздо больше чувствовать людей, доверять сотрудникам. Мы планируем и делаем обзор задач через Jira, планируем двухнедельными спринтами. Если есть барьеры или что-то не получается — я помогаю.

Углубилась в софт скиллы. На прошлых работах часто проталкивала свои мысли и проекты. Здесь никто никого не пушит. Часто даешь обратную связь и даешь ее другим людям, больше слушаешь, проводишь оценку peer-to-peer, второе мнение, 360 градусов. Руководитель может позвонить после совещания: «Тань, вот это было классно, а там ты затянула». Или коллега спрашивает: «Я не давила, не была грубой?» Если критикуют, то мягко: «Разрешишь добавить?» или «Можно тебя почеленджить?» И этот поток обратной связи - огромный потенциал для личностного и профессионального развития.

Все процессы очень структурированы. На встречах не приняты рассусоливания и долгие разглагольствования. Цели встречи— вот, ситуация — такая, решение такое. Прошу утвердить. Короткий вопрос — короткий ответ. Обсуждаем и действуем.

«Всегда говори Да»

Проработав 10 в телекоммуникационной отрасли, я хотела перемен, но не думала конкретно про металлургическую отрасль. Когда позвали на собеседование в «Северсталь» — не сомневалась, сразу ответила «Да». Пообщались, потом тест на системное мышление, второе собеседование на английском. На каждом этапе я думала — интересный опыт, надо пробовать дальше. Мне позвонили: «Татьяна, вы прошли. Руководитель уезжает в отпуск, у вас два дня на ответ». Так получилось, что в последний день работы в предыдущей компании получила и трудовую книжку, и благодарность от министра связи. Тогда поняла — все, цикл замкнулся.

Dream Team

Хочу, чтобы мы стали лучшим управлением по продвижению не только в индустрии, а в целом в b2b. Это значит, что наша команда незаменима для выполнения стратегических задач компании. А на уровне внешнего мира — мы присутствуем на всех важнейших конференциях. И при фразе «маркетинг в b2b» первым всплывает образ «Северстали».

***

Мой личный «проект» заключается в трех детях — 6, 9 и 14 лет. С ними, как и в маркетинге, постоянно развиваешься. Кажется, у тебя есть навык, но он заканчивается, когда ребенок переходит в другой возраст.

Только энергичный руководитель может зарядить команду. Надо нести позитив даже в самые унылые дни. Я нашла энергию в йоге. Вообще в спорте пытаюсь заниматься разным — танцы, плавание, еще что-то. Потому что новый импульс вдохновляет. Еще для меня очень важны путешествия — переключаюсь, отдыхаю.

Как я все успеваю? Приоритизирую дела в конкретный момент времени. Плюс умею выстраивать процессы, чтобы они работали быстро и с моим минимальным участием.

Я пришел в «Северсталь» осенью 2018 года старшим менеджером. Через три месяца попал в кадровый резерв на руководящую должность. Спустя полгода получил ее. История про кадровый резерв — не пустой звук. Тебя погружают в контекст и задачи той роли, к которой готовишься, а топовые руководители реально набирают людей из этого «запаса». Вообще здесь круто работают с кадрами: планы развития, учебные программы, бонусы. Думал, в компании на 50 000 сотрудников никто не будет этим париться. А вот нет, парятся.

Сейчас я отвечаю за электронную коммерцию и цифровые сервисы. Там много всего: 4 сценария e-commerce, клиентские темы типа чат-ботов, интернет-маркетинг, частично ценообразование и управленческая отчетность. 

Мой первый большой кейс был связан с интеграцией учетных систем поставщика и заказчика. В 2018 году через EDI продавали 120 тысяч тонн металла. Доля ошибочных позиций была в районе 40%. Заказ оформлялся автоматически, но две из пяти позиций приходилось исправлять вручную. Мы внимательно работали с багами, подключали новых клиентов. За 2019 год выросли до 350 тысяч тонн и уменьшили долю ошибок до 0,3%.  

«Процесс никого не интересует»

Мне очень нравятся проекты на стыке онлайна и офлайна. Это пересечение разных центров силы и оно порождает множество вопросов, на которые нет очевидных ответов. Хорошее упражнение для ума. Еще в цифре проще экспериментировать и показывать изменения. 

Второе крупное направление, куда я вовлечен, — продажи среднему и малому бизнесу (СМБ). Пример — проект «Армия продаж». В январе 2020 мы написали видение «To be». За полгода провели масштабную трансформацию: перепридумали систему мотивации, расширили складскую матрицу в несколько раз, сократили срок регистрации клиента с нескольких дней до 15 минут. Специалистам стало легче жить и продавать. После запуска всех инициатив в 3 квартале мы получили прирост около 70% год к году на пилотном филиале.

В «Северстали» все сфокусировано на результате, процесс никого не интересует. Я точно стал больше внимания обращать на добивку до конечного результата. Когда важно не только классно задизайнить, а довести историю до конца — логического, финансового, любого.

«Больше людей — больше проектов. А деньги покупают все остальное» 

Если ты продуктивен в одном проекте, сразу прилетает второй, пятый, десятый. Тебе дают ответственность, FTE и бюджеты. Чем больше людей, тем больше проектов ты делаешь. А деньги покупают все остальное: командировки, софт, обучение, командные сессии. Главное, наступает момент, когда можно самому себе ставить задачи и управлять приоритетами. 

Из того, что я делаю, сверху сыпется около 10%. Остальное — это «сам себе придумал, сам себе реализовывай». Безусловно, есть некий алгоритм — согласовать идеи, рассказать, объяснить. Комитеты, протоколы, 33 директора, с которыми надо пообщаться. Скорость принятия решений временами грустит. Хотя эта штука постоянно выравнивается. И чем лучше ты перформишь, тем больше автономности. 

Работаю с несколькими командами. Первая — моя команда по структуре, 13 человек из Москвы и Череповца. Вторая — ребята из управления СМБ, руковожу ими функционально. Третья — IT-отдел на 100+ человек, мы в связке решаем бизнес-задачи. Плюс лидирую группы, собранные из разных подразделений под конкретные проекты. 

«Моя мечта — чтобы все работало без моего участия»

Я не берусь за то, с чем не согласен. И другим директивно не раздаю указания. Хочу, чтобы люди верили в то, чем занимаются. Регулярно даю обратную связь и всегда готов к отзывам в свою сторону. У нас дружеская атмосфера и совсем нет формализма. Дресс-код не нужен. Ошибся — разрулим. Пришел поздно — окей. Не хочешь приходить — не приходи. Я никого не напрягаю, лишь бы дело делалось. 

Моя мечта — чтобы все работало без моего участия. С каждым сотрудником прочерчиваем путь к его самостоятельности. На старте я активно вовлекаюсь и контролирую. Но когда вижу, что какие-то куски получаются, стараюсь не лезть. 

В «Северстали» во многом выстроена культура, когда любой факап — это факап руководителя, а любое достижение — это команда. Руководитель, который говорит «Это Петя накосячил», не достоин своего места. Он должен сказать «Это моя ответственность». Разборка с Петей потом, публично все косяки — твои. Если директор хвалит «Молодцы ребята, что сделали кнопки красными», тогда рассказываешь, что это конкретно Петя кнопки красил. 

«Слушай, к тебе это не имеет отношения...»

Веду кучу проектов одновременно — умею переключаться и не терять эффективность. По сути, мне платят за то, что я быстро задаю правильные вопросы. Как оно работает? Не знаю. Видимо, это высокая скорость построения логических цепочек и поиска точек, в которых может что-то сломаться. Дальше — ковыряешь эту точку. Направляешь команду. Помогаешь искать ответы. 

Мне 25 лет, но радикальных реакций из серии «ты слишком молодой, мы тебя слушать не будем» — практически нет. Все ориентируются на содержание, а не на возраст. Да и я не зацикливаюсь, что вот стал руководителем, нифига себе, отпуска людям подписываю. Я, скорее, партнер. Для меня это удовольствие.

Есть коллеги, которые выступают как мои thinking partners. Могу прийти к ним и сказать: «Слушай, к тебе это не имеет отношения, но есть такая ситуация, что думаешь?» Стараюсь любые существенные моменты обсуждать с опытными коллегами. Не потому, что есть вопрос, а потому что они добавляют ценности в мой результат. 

Развитие каждого — его собственная ответственность. Где-то надо работать самому с собой, где-то с людьми. Просить встречи, прогресс-чеки, ресурсы, любые форматы, какие тебе необходимы. Требовать (ага, требовать) обратную связь от лида. Делать ее осмысленной, структурированной. И пытаться вырасти над самим собой в прошлом. 

***

Работа для меня — единственный реальный драйвер интереса к жизни. Ничего не может развлечь сильнее или занять мозги на такое количество времени. Но это не значит, что надо сидеть на работе до полуночи. 

Я серьезно занимаюсь стендовой стрельбой, на уровне кандидата в мастера спорта. Есть профессиональный разряд по горным лыжам. Ну и так, по мелочи — компьютерные игры, фильмы, сериалы, обычные вещи. 

• Про аукционы

Один из крутых ongoing-проектов — аукционы. Мы в реальном времени разыгрываем готовую металлопродукцию. Торги проходят онлайн. Но многое живет в офлайне: работа с клиентами, порезка, доставка. В этом проекте меняем все — начиная с того, что переписали платформу. И заканчивая тем, что автоматизировали отчеты продавцов. Экономим время коллег, чтобы они больше общались с клиентами, обучали их работе с сервисом, ангажировали участвовать чаще. 

• Про ключевое качество руководителя

Ключевое качество руководителя — обеспечить людям условия для эффективности и не мешать им работать. 

• Про сильных руководителей и безопасную среду

Сильный руководитель умеет создать среду, в которой сотрудники не замалчивают проблемы. Сразу говорят, что запутались. Что есть сложности. Они не понимают, что делают. Не знают, куда двигаться. Мои руководители во многом смогли выстроить такую систему. И я очень стараюсь выстраивать ее со своими людьми. В нашей команде вопросы, ошибки, задержки — не повод для панических ощущений. Это повод прийти к руководителю, чтобы обсудить ситуацию и вместе найти решение. 

• Про soft skills 

Чтобы прокачать софт скиллы, нужно насильно загонять себя в некомфортные ситуации. Есть замечательная цитата Ричарда Брэнсона: «Если кто-то предлагает вам отличную возможность, а вы не уверены, что сможете это сделать, скажите да, а потом научитесь это делать». Если у тебя проблема с public speaking — записывайся на каждое мероприятие, где можно выступить. Проблема с возражениями — зарубайся со всеми подряд и доказывай свою правоту. Только так можно отточить реальный навык. А не на тренинге, когда все такие милые, с бейджиками, якобы тебе возражают. 

• Про нюансы индустрии

У металлургии своя специфика, но если идти в маркетинг и продажи — не нужны особые детали. Самую базу можно освоить за месяц. Глубже — за три, еще глубже — за год. Такого, что ты пришел в индустрию, чего-то не знаешь и поэтому бесполезен — не может быть. Главное, чтобы голова работала. Я не игнорирую важность деталей, но это точно не блокиратор. 

• Про 100 лет одиночества

В офлайн-продажах есть невидимая стена из того, что «мы 100 лет так жили и еще 100 лет проживем». А в цифре можно экспериментировать гораздо свободнее и делать больше разных вещей. Внесение цифровых изменений хорошо заметно и для тебя самого, и для команды, и для руководства. Легко показать — вот наш результат, вот как он выглядит.  

• Про мотивацию

Моя мотивация — возможность самому себе ставить задачи.

У «Северстали» Алексея Мордашова заработала цифровая платформа Metal Processing Hub. Это онлайн-площадка, которая обеспечит конечным потребителям доступ к сети производственных мощностей для оперативного изготовления продукции или деталей из металла, рассказала «Северсталь» 17 июня. Пользователи площадки смогут размещать заказ на полный цикл производства или на конкретный вид работ, и им будут предложены варианты выполнения их заказа.

Пока платформа будет предоставлять доступ к производственным мощностям предприятий «Северстали», затем планируется привлекать и сторонних партнеров. Ведутся ли уже переговоры с кем-нибудь из них, представитель «Северстали» не сказал, но подчеркнул, что компания открыта для предложений, а сама платформа как раз предполагает создание системы партнерств.

Основная задача Metal Processing  Hub  — сделать весь процесс от размещения заявки до получения готовой продукции максимально эффективным и удобным для клиента, сказано в сообщении компании: «Клиент создает заявку на сайте, формируется запрос на предприятиях для изготовления требуемой заказчиком детали, клиент получает предложения от исполнителей заказа и выбирает подходящее». Интерес к проекту уже есть со стороны машиностроительного сектора, говорит представитель «Северстали».

Система «производства по требованию» — новый этап развития промышленности, основанный на более эффективном взаимодействии между конечными потребителями и производителями, считает директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам «Северстали» Андрей Лаптев (его слова передал представитель компании). Платформа позволит сократить время поиска поставщика и время выполнения заказа для клиента, а для производителя обеспечит более эффективное использование сырья и дозагрузку участков производства, которые простаивают из-за сезонного снижения спроса, цитирует пресс-служба начальника управления по развитию цифровых бизнесов «Северстали» Сергея Хабарова.

Новая платформа – еще один шаг к вытеснению с рынка металлотрейдеров и сторонних металлообрабатывающих предприятй, считает старший директор АКРА Максим Худалов, она будет интересна строительной отрасли и машиностроителям.

По сути, «Северсталь» создает систему одного окна для потребителя, рассуждает председатель комитета по строительству «Опоры России» Дмитрий Котровский: конечный потребитель будет экономить время, средства и усилит контроль за качеством.

«Благодаря цифровизации неповоротливая прежде металлургическая отрасль движется в сторону удобства для конечного потребителя. Раньше огромный завод не мог быстро выполнить мелкий заказ, теперь это возможно», — рассуждает Худалов. Значительных ресурсов запуск платформы от «Северстали» не потребовал, а через пару лет при стабильном спросе может принести дополнительные 2–3% EBITDA, считает он. В 2019 г. EBITDA «Северстали» составила $2,805 млрд.

«Сейчас на рынке стали цена – это ключевой фактор выбора производителя практически любого типового продукта. При текущем большом предложении клиент практически не несет издержек при смене производителя или дистрибутора», – говорит менеджер Bain & Company Максим Черноволов. Такая конкурентная ситуация вынуждает многих мировых производителей наращивать долю инновационной и кастомизированной продукции и расширять спектр услуг: дополнительная обработка, онлайн-продажи. «Такой подход  и позволяет компаниям удерживать клиентов и расширять их базу», — уверен эксперт.

Аналогичные онлайн-сервисы популярны в Европе и США. Пример успешного сервиса такого типа – онлайн-платформа компании-дистрибутора Klöckner, продолжает Черноволов: компания, к примеру, предоставляет клиентам возможность заказать дополнительную обработку металлических изделий.

Традиционно сталелитейные комбинаты работали с крупными заказчиками, в последние несколько лет четко наметился их интерес к небольшими потребителям. Эта тенденция характерна для всего мира, говорит младший партнер Bain & Company Виктор Субботин.​

Многие компании запускают подобные проекты, пытаясь стать ближе к клиентам и таким образом выиграть конкуренцию. Например, у Tata Steel в Индии есть специализированный портал для людей, которые строят собственные дома. Он помогает подобрать арматуру и другие строительные материалы.

У «Северстали» уже есть торговая онлайн-площадка, где можно подобрать не только стройматериалы, но и проекты жилья.

Непрофильные сервисы для клиентов появляются не только у металлургов. Например, агрослужба «Фосагро» помогает клиентам подбирать решения для управлению урожаем и качеством выращиваемой продукции. За 20 лет компания собрала базу знаний по всем вопросам, связанным с производством сельхозпродукции на всех типах российских почв. Это позволяет ей не просто отгружать клиентам питательные компоненты (азот, фосфор и калий), а подбирать для них форму удобрений, время и способ их внесения и помогать получать урожай с запланированными параметрами.

Источник: «Ведомости»

Структурная трансформация спроса на труд требует новых навыков и талантов, поэтому крупные компании создают системы, в которых возможно обучение и развитие сотрудников, а значит, продвижение по карьерному треку.

Любая компания, желающая сохранить и развивать свои конкурентные компетенции, обязана непрерывно участвовать в развитии сотрудников, уверена профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС Елена Яхонтова.

Желание человека бросать вызов самому себе, приобретать новые навыки, менять профессию, повышать квалификацию в выбранной области — это главное, говорит HR-директор «Северстали» Анна Львова: «Развитие невозможно и без атмосферы в компании, которая давала бы понять, что все реально». По ее словам, у сотрудников много каналов для предложения идей и для обратной связи в целом. Это означает, что талантливого сотрудника заметят на самом высоком уровне, он будет услышан, ему дадут шанс реализоваться на должности, которая для этого подходит. Важная роль также отведена кросс-функциональному взаимодействию: с внедрением agile-методик коллеги из разных подразделений и департаментов стали чаще вместе работать над проектами, перемещаться из функции в функцию и таким образом строить карьеру. «Вся наша система работы с персоналом нацелена на выявление и развитие талантов с высоким потенциалом. Это и цели по наличию сильного кадрового резерва, и возможность номинировать сотрудников на любые управленческие должности через систему кадровых комитетов», — говорит Анна Львова. По ее словам, один из вдохновляющих примеров — генеральный директор «Северстали» Александр Шевелев, который пришел сюда на должность слесаря ремонтно-инструментального цеха Череповецкого металлургического комбината, прошел много ступеней и в 2016 году возглавил компанию.

Такие карьеры чаще встречаются в корпорациях, где ценности владельцев бизнеса и руководителей близки убеждениям работников. Так рассуждают, в частности, известные эксперты по управлению бизнесом и персоналом Саймон Долан и Сальвадор Гарсия. В своей книге «Управление на основе ценностей» (2008) они убедительно рассказали, как система, основанная на управлении с учетом ценностей, приводит к более высокой эффективности инвестиций, чем даже новые технологии, научно-исследовательские разработки.

Во многих российских компаниях HR-стратегии рассчитаны на управление карьерами персонала по нескольким сценариям, преимущественно — по вертикальному и горизонтальному. В «Северстали» таких сценариев три: во-первых, управленческий — вертикальный, от менеджера до начальника управления; от вальцовщика до начальника производства; во-вторых, кросс-функциональный — с ротацией из одного управления в другое с приобретением новых навыков; из производственного специалиста в HR, во внутренний консалтинг; в-третьих, экспертный сценарий, который подразумевает постоянное повышение квалификации, освоение лучших практик — например, от специалиста по надежности одного цеха до ведущего эксперта по ремонтам нескольких предприятий.

В «Сибуре» разработана специальная программа, которая направлена на адаптацию сотрудников, их обучение, корпоративное вовлечение и развитие приоритетных навыков. При этом карьерный рост не связан с перемещением с региональных площадок в корпоративный центр. Часто происходит наоборот — следующий карьерный шаг возможен только через опыт работы на производстве. В свою очередь в «Норильском никеле» для отбора кандидатов в кадровый резерв используется корпоративная модель компетенций. Подобная схема работы позволяет выявить руководителей с высоким потенциалом карьерного роста. В ГК «Финам» для того, чтобы сотрудники могли раскрыть потенциал, проводится их внутренняя ротация в масштабах всей компании. «Мы поддерживаем возможность горизонтального роста сотрудников, так как такая форма взаимодействия — это всегда возможность быть услышанным», — рассказывает тренинг-менеджер центра поддержки персонала ГК «Финам» Ирина Березницкая.

Один из авторитетных международных HR-аналитиков Джош Берсин отмечал, что все чаще важнейшая роль при настройке управления в компании отводится построению командной работы и организационному сетевому анализу, во главу угла при этом ставится вовлеченность сотрудников. Эти инструменты остаются частью HR-стратегий как в благополучные для рынка труда времена, например, год назад, когда в мире упал уровень безработицы, так и сейчас, когда при любом развитии ситуации с пандемией коронавируса, глобальный экономический кризис неизбежен. А в такие периоды, по мнению экспертов, наиболее популярны горизонтальные карьеры и востребованы многопрофильные специалисты.

Личный опыт: возможности роста

«Остаться незамеченным в сфере закупок невозможно, если ты делаешь что-то полезное»

Заместитель директора по продажам сырья, закупкам и логистике «Северстали» Ирина Поворозник реализовала управленческий сценарий развития карьеры. Сегодня в роли бизнес-руководителя она отвечает за внедрение ERP-системы SAP S/4 HANA. Это цифровое ядро компании, с которым интегрированы десятки систем и сотни процессов. В переход на платформу S/4HANA вовлечены все подразделения компании.

Ранее Ирина Поворозник занимала руководящие позиции в функции закупок, а также участвовала в проекте ее трансформации. «Меня пригласили присоединиться к команде дивизиона „Российская сталь“ в Череповце, где планировался старт большого проекта по трансформации функции закупок. На тот момент было немного компаний, которые делали такие большие изменения в сфере закупок, я знала эту среду и понимала, что закупки — очень часто не та зона, которая находится в зоне пристального внимания руководства компаний, а тут ей как раз уделяли много внимания», — рассказывает Ирина Поворозник. По ее словам, после внедрения первой волны изменений было принято решение тиражировать эти наработки на другие предприятия. «Нет ни одного подразделения, которое бы не сталкивалось с закупками. Это помогло мне построить широкий нетворк и дало возможность общаться с разными людьми внутри компании. Остаться незамеченным, работая в этой функции, невозможно, если ты делаешь что-то полезное», — говорит она. В прошлом году ИТ-директор предложил Ирине Поворозник рассмотреть возможность перевести проект на ERP платформу. «Для меня это кардинальная смена сферы деятельности, но проект очень интересный и перспективный», — добавляет Поворозник.

«В карьере как в браке: ты должен каждый день завоевывать партнера заново»

ИТ-директор «Северстали» Сергей Дунаев реализовал экспертный сценарий, начав свою карьеру в компании с позиции экспертного менеджера по МСФО и руководителя направления «Финансы» проектного офиса ERP («Северсталь Ресурс»). В течение многих лет он занимался развертыванием этой системы на предприятиях «Северстали» и стал экспертом в этой области. Потом руководил командой партнеров по сервисам и поддержке, отвечающих за взаимодействие со стратегическими заказчиками на рынке СНГ в SAP — c «Газпромом», ЛУКОЙЛом, «Северсталью», Сбербанком, «Металлоинвестом», НЛМК. За два с половиной года Сергей познакомился с опытом построения ИТ-подразделений крупнейших российских и международных корпораций и вернулся в «Северсталь», где смог применить эти знания. «В 2014 году я решил уйти работать в SAP, и по апрель 2017 года у меня был удивительный опыт: оставив позицию с 200 подчиненными, я перешел на вакансию, на которой у меня не было подчиненных вообще. Мой переход в SAP совпал по времени с введением санкций против России. Время для работы было не самым простым», — рассказывает Сергей Дунаев. Однако в 2017 году «Северсталь», по его словам, приняла новую стратегию, и менеджеру предложили ее развивать. «При переходе на новую позицию у меня было много сомнений: в карьере, как в успешном браке, ты не можешь расслабиться и на все забить, а должен каждый день завоевывать своего партнера заново», — добавляет он.

«Работая в пресс-службе, я узнала о комбинате если не все, то многое»

Старший менеджер по внедрению инструментов развития бизнеса Череповецкого металлургического комбината (ЧерМК) Светлана Данилова, реализовала кросс-функциональный сценарий. Изначально она работала с региональными СМИ в отделе коммуникаций ЧерМК, затем попробовала себя во внутреннем консалтинге. «Проработав в пресс-службе два года, я получила колоссальный опыт и узнала о комбинате если не все, то очень многое. Я отвечала за информационную поддержку всей производственной цепочки и нескольких функциональных подразделений, а также вела социальные проекты, например, „Хоккей без границ“ для людей с ограниченными возможностями здоровья», — рассказывает Светлана Данилова. По ее словам, пресс-служба — это идеальная стартовая точка для карьеры внутри такой большой компании: «Ты получаешь интересный разносторонний опыт, возможность быстро погрузиться в рабочие процессы и понять, как функционирует бизнес, а главное — построить большую сеть деловых контактов. В настоящее время я работаю в Центре технологического развития производства плоского проката. Именно наша команда приносит инновации в производство и определяет стратегию его развития. Плоский прокат — конечный передел производственной цепочки ЧерМК, здесь создается ценность для нашего клиента», — рассказывает Светлана Данилова.

«Когда на основе твоего анализа меняется технологическая цепочка, это вдохновляет»

Аналитик данных в «Северсталь Диджитал» Димитрий Муштаков в рамках программы карьерного роста («Лидерская программа») прошел стажировки в различных подразделениях «Северстали» начиная с внутреннего консалтинга. В частности, он выстраивал процесс прототипирования новых видов продукции в дирекции по техническому развитию и качеству, также стажировался в дирекции по ремонтам. Одна из ротаций пришлась на «Северсталь Диджитал», где он помогал с анализом данных для системы распознавания дефектов на листе. По итогам стажировки он решил развиваться дальше как data scientist. В настоящий момент Димитрий Муштаков занимается исследованиями данных, которые в перспективе могут изменить производственные процессы на предприятии. «С самого начала у меня было желание заниматься цифровыми технологиями. Правда, не сразу получилось: сперва я занялся производственными проектами, выстраиванием новых технологических цепочек для производства новых видов стали», — говорит Димитрий Муштаков. По его словам, когда ты «что-то меняешь в производстве, а на основе твоего анализа меняется технологическая цепочка», это очень вдохновляет.

Источник: РБК+.

Интернет-магазин зачастую ассоциируется с B2C-сектором. Но постепенно монополия на торговлю в интернете нарушается B2B-компаниями. Неужели клиенты действительно готовы заказывать медицинское оборудование или системы водоснабжения онлайн?

Любой интернет-магазин вне зависимости от сектора ставит перед собой цель создать превосходный клиентский опыт и старается общаться с покупателями на понятном им языке. Как показывает практика, то, что раньше считалось традиционным для B2C-магазинов, уже успешно применяют в B2B.

Удобство на первом месте

Онлайн-шопинг занимает существенную долю среди других каналов продаж. Изо дня в день мы заказываем продукты, электронику, авиабилеты, бронируем гостиницы и т.д. И на каждом этапе выполнения заказа B2C-магазины предоставляют информацию о статусе его обработки, доставке или же возврате. То же самое мы наблюдаем в B2B-магазине, поскольку клиент — это тот же человек, кто в обычной жизни привык к онлайн-магазинам с определенным набором сервисов.

Корпоративные клиенты ожидают от взаимодействия с магазином ту же скорость получения желаемого действия, фактически результата в одно касание. Да, как при покупке билетов, только со сложными ассортиментом, условиями договора и высокими требованиями к логистике. Например, в B2B онлайн-магазинах становится все более популярным трекинг, правда масштаб немного другой. Местоположение заказа отслеживается, например, на уровне вагонов. Компании также расширяют функционал e-commerce площадок за счет интерактивной карты всего маршрута, на которой отображается, когда, на какой станции и какую конкретно операцию провели с вагоном.

Если сравнить подобные сервисы аналогичных B2C-магазинов, можно сказать, что предоставление максимально полной информации о сроках доставки и пути следования продукции позволяет выстроить B2B-платформам доверительные отношения с клиентами. Кроме того, это минимизирует конфликтные ситуации или недопонимание в случае задержки отправки груза.

Сегодня мы живем в мире постоянного обмена информацией. Ежедневно пользователи смартфонов отсылают друг другу миллиарды сообщений в мессенджерах. Клаус Шваб, основатель и президент Всемирного экономического форума в Женеве, автор популярной книги «Четвертая промышленная революция», охарактеризовал нашу реальность как мир категории «сейчас». Поэтому B2B-магазины дополняют свои сервисы новыми форматами взаимодействия с клиентами. Например — интеграцией нескольких каналов продаж (интернет-магазин, кол-центр, сервисная поддержка) в едином интерактивном интерфейсе чат-бота: беседа клиента с роботом органично дополняется подключением оператора в моментах, когда это необходимо. Единый неразрывный опыт в подобных форматах — верный путь к лояльности клиентов.

Программа лояльности

Программа лояльности — важный инструмент в управлении клиентским опытом. При правильной ее реализации компании могут получать больший эффект от продажи своей продукции за счет как минимум трех факторов:

• прямое улучшение финансовых показателей благодаря притоку новых и снижению оттока существующих клиентов, увеличению частоты заказов и среднего чека;
• сбор информации о клиентах — big data;
• программа лояльности позволяет мотивировать клиентов делиться с нами информацией о своем бизнесе, перспективах развития и актуальных потребностях, в будущем эти данные можно использовать для построения персонализированного взаимодействия между поставщиком и клиентом;
• долгосрочное влияние на бизнес-клиента; программа лояльности позволяет обеспечить привязку клиента за счет предоставления ценовых и неценовых бонусов, например — эмоциональная, технологическая, ИT- и финансовая привязка.

В секторе B2B хорошим примером, доказавшим свою эффективность, стала австралийская сталепрокатная компания Bluescope Steel (дочернее предприятие BHB Billiton). Ее программа лояльности позволяет клиентам накапливать бонусные баллы за покупки. В дальнейшем ими можно оплатить товары из специализированного каталога компании (1 балл равен 1 $). Более 1,2 тыс. клиентов присоединились к программе. А объем продаж для покупателей, которые участвуют в программе лояльности, увеличился в два раза.

Чтобы программа лояльности работала в B2B-секторе, недостаточно просто наградить клиента баллами или же пригласить в музей на закрытый показ. Механика и правила должны быть понятны покупателю: ему надо знать, что конкретно нужно сделать, чтобы получить доступ к привилегиям.

Как бы это ни звучало пафосно, но, чтобы построить долгие и крепкие деловые отношения с клиентом, нужно быть больше, чем просто поставщик продукции, даже если она отменного качества. Надо быть партнером для своих клиентов. Иными словами, B2B-компании должны помогать делать бизнес клиента эффективнее за счет экспертной поддержки, инфраструктурных возможностей, технологического развития, в том числе дополнительных сервисов, а также развития сотрудников клиентов.

Объединение торговых площадок

Маркетплейсы зарекомендовали себя как лидеры среди платформ электронной коммерции. Их повсеместный успех заключается в простоте связи покупателей с поставщиками. Разумеется, история успеха маркетплейсов в B2C-секторе дошла и до B2B. Локальные игроки стремительно наращивают долю рынка, а самые крупные из них уже демонстрируют существенную выручку.

В металлургической отрасли наибольшую популярность маркетплейсы приобрели в Азии ввиду лидерства их доли в мировом производстве и потреблении продукции. Например, крупнейшая китайская и, соответственно, мировая площадка Zhaogang с оборотом 16,5 млн т на общую сумму 9,5 млрд $ (по последним данным за 2017 год). Еще один пример успешного маркетплейса в металлургии — индийская компания MetalJunction (совместное предприятие SAIL и Tata Steel) с ежегодным оборотом порядка 2 млн т.

К сожалению, создание маркетплейсов в B2B-секторе сопряжено с немалыми трудностями. Наличие нескольких заинтересованных сторон усложняет даже, казалось бы, элементарные процедуры. Например, возврат: клиент заказал несколько товаров со скидкой у двух разных продавцов, но по каким-то причинам решил вернуть часть товара. Возникает вопрос, кто должен оплачивать возврат, как следует делать перерасчет затрат на доставку и т.д.

Важный фактор создания коммерчески успешного маркетплейса — экосистема партнеров, которая помогает решить возникающие вызовы. И я убежден, что в скором времени будет все больше маркетплейсов в секторе B2B. Компании все интенсивнее ищут новые каналы продаж и новые способы общения с клиентами. Поэтому то, о чем сегодня мы говорим в будущем времени, уже завтра станет реальностью. А разница в методах продаж в B2B- и B2C-секторе будет постепенно стираться.

Источник: РБК Pro.

Представляем победителя Конкурса и премии «Лучший ОЦО России и СНГ 2019» в номинациях «Лучший многофункциональный центр» и «Лучшая трансформация ОЦО». Кира Лапина — генеральный директор «Северсталь-ЦЕС». В интервью CFO Russia она рассказала о запуске и достижениях ОЦО, а также участии в конкурсе.

Кира Лапина

Что вам дает участие в конкурсе «Лучший ОЦО России и СНГ 2019»?

Одна из наших целей — быть лидером в отрасли и компанией первого выбора. Поэтому мы постоянно проводим бенчмаркинг и участвуем в конкурсах, чтобы понимать, где мы находимся относительно рынка.

Конкурс «Лучший ОЦО России и СНГ» имеет для нас особенное значение: мы участвуем в нем уже в девятый раз, и с каждым годом он становится интереснее, а конкуренция за первое место острее. Это объясняется открытием новых ОЦО в России, а также интенсивной трансформацией ранее созданных ОЦО.

Конкурс — это игра, а здоровый азарт способствует плодотворной работе.

Как изменился ОЦО в «Северстали» за последний год? Какие новые функции были введены и какой эффект дала бизнесу передача этих функций в ОЦО?

В 2019 году мы активно развивались: у нас появились новые клиенты и сервисы, проходила цифровая трансформация.

Приведу пример нового сервиса, который включает одновременно и технологии как элемент цифровой трансформации — мы обеспечиваем полный процесс закупок для одного из наших клиентов. Процесс автоматизирован на 80%, и в 2020 году мы планируем довести уровень автоматизации до 95%. Решение позволяет автоматически анализировать запасы и на основании этого создавать заявку на закупку, организовывать и проводить тендеры (частично автоматизировать), создавать заказы и осуществлять мониторинг закупок. Платформа создает входящую поставку, приходный ордер, делает автопроводку, даже выставляет претензию поставщику, если он не выполнил сроки поставки или иные задокументированные условия, позволяет автоматически осуществить оплату в рамках договорных условий. За счет внедрения автоматизированной системы затраты сократились на 6 млн рублей в год.

Каких показателей за прошлый год достиг многофункциональный центр «Северстали»? Как внедрение новых сервисов влияет на те, которые были переданы в ОЦО ранее?

Процент сокращения затрат в 2019 году по отношению к 2018 году составил 6,38%, а сокращения численности персонала — 5,92%. Также значимыми для нас оказались результаты цифровой трансформации: эффект более 40 FTE и сокращены риски по совершению ошибок, что эквивалентно 21 млн рублей.

Новые сервисы чаще всего передаются уже на технологической платформе. Мы трансформируем ранее переданные услуги: оптимизируем и автоматизируем, в общем — совершенствуем.

Какими советами вы можете поделиться с компаниями своей отрасли, которые только планируют запуск ОЦО?

Важно помнить, что запуск ОЦО — это процесс прежде всего трансформационный. Это означает, что функция, которую передадут в общий центр обслуживания, будет изменена. Сразу важно задуматься, кто будет лидером ОЦО, кто там будет работать, где центр будет располагаться (greenfield или brownfield), а также понять его модель. У такого проекта должен быть спонсор — генеральный директор либо руководитель функции.

Сегодня мы находимся в другой реальности: пандемия и кризис изменили экономическую ситуацию. Мы создавали свой ОЦО в кризис 2008-2009 года. Эта модель оптимизации затрат сработала для нас и еще оправдает себя во многих других компаниях, где мы построили центры обслуживания. Поэтому сейчас тема общих центров обслуживания имеет особенное значение.

Источник: Cfo-russia.ru.