Я пришел в «Северсталь» осенью 2018 года старшим менеджером. Через три месяца попал в кадровый резерв на руководящую должность. Спустя полгода получил ее. История про кадровый резерв — не пустой звук. Тебя погружают в контекст и задачи той роли, к которой готовишься, а топовые руководители реально набирают людей из этого «запаса». Вообще здесь круто работают с кадрами: планы развития, учебные программы, бонусы. Думал, в компании на 50 000 сотрудников никто не будет этим париться. А вот нет, парятся.
Сейчас я отвечаю за электронную коммерцию и цифровые сервисы. Там много всего: 4 сценария e-commerce, клиентские темы типа чат-ботов, интернет-маркетинг, частично ценообразование и управленческая отчетность.
Мой первый большой кейс был связан с интеграцией учетных систем поставщика и заказчика. В 2018 году через EDI продавали 120 тысяч тонн металла. Доля ошибочных позиций была в районе 40%. Заказ оформлялся автоматически, но две из пяти позиций приходилось исправлять вручную. Мы внимательно работали с багами, подключали новых клиентов. За 2019 год выросли до 350 тысяч тонн и уменьшили долю ошибок до 0,3%.
«Процесс никого не интересует»
Мне очень нравятся проекты на стыке онлайна и офлайна. Это пересечение разных центров силы и оно порождает множество вопросов, на которые нет очевидных ответов. Хорошее упражнение для ума. Еще в цифре проще экспериментировать и показывать изменения.
Второе крупное направление, куда я вовлечен, — продажи среднему и малому бизнесу (СМБ). Пример — проект «Армия продаж». В январе 2020 мы написали видение «To be». За полгода провели масштабную трансформацию: перепридумали систему мотивации, расширили складскую матрицу в несколько раз, сократили срок регистрации клиента с нескольких дней до 15 минут. Специалистам стало легче жить и продавать. После запуска всех инициатив в 3 квартале мы получили прирост около 70% год к году на пилотном филиале.
В «Северстали» все сфокусировано на результате, процесс никого не интересует. Я точно стал больше внимания обращать на добивку до конечного результата. Когда важно не только классно задизайнить, а довести историю до конца — логического, финансового, любого.
«Больше людей — больше проектов. А деньги покупают все остальное»
Если ты продуктивен в одном проекте, сразу прилетает второй, пятый, десятый. Тебе дают ответственность, FTE и бюджеты. Чем больше людей, тем больше проектов ты делаешь. А деньги покупают все остальное: командировки, софт, обучение, командные сессии. Главное, наступает момент, когда можно самому себе ставить задачи и управлять приоритетами.
Из того, что я делаю, сверху сыпется около 10%. Остальное — это «сам себе придумал, сам себе реализовывай». Безусловно, есть некий алгоритм — согласовать идеи, рассказать, объяснить. Комитеты, протоколы, 33 директора, с которыми надо пообщаться. Скорость принятия решений временами грустит. Хотя эта штука постоянно выравнивается. И чем лучше ты перформишь, тем больше автономности.
Работаю с несколькими командами. Первая — моя команда по структуре, 13 человек из Москвы и Череповца. Вторая — ребята из управления СМБ, руковожу ими функционально. Третья — IT-отдел на 100+ человек, мы в связке решаем бизнес-задачи. Плюс лидирую группы, собранные из разных подразделений под конкретные проекты.
«Моя мечта — чтобы все работало без моего участия»
Я не берусь за то, с чем не согласен. И другим директивно не раздаю указания. Хочу, чтобы люди верили в то, чем занимаются. Регулярно даю обратную связь и всегда готов к отзывам в свою сторону. У нас дружеская атмосфера и совсем нет формализма. Дресс-код не нужен. Ошибся — разрулим. Пришел поздно — окей. Не хочешь приходить — не приходи. Я никого не напрягаю, лишь бы дело делалось.
Моя мечта — чтобы все работало без моего участия. С каждым сотрудником прочерчиваем путь к его самостоятельности. На старте я активно вовлекаюсь и контролирую. Но когда вижу, что какие-то куски получаются, стараюсь не лезть.
В «Северстали» во многом выстроена культура, когда любой факап — это факап руководителя, а любое достижение — это команда. Руководитель, который говорит «Это Петя накосячил», не достоин своего места. Он должен сказать «Это моя ответственность». Разборка с Петей потом, публично все косяки — твои. Если директор хвалит «Молодцы ребята, что сделали кнопки красными», тогда рассказываешь, что это конкретно Петя кнопки красил.
«Слушай, к тебе это не имеет отношения...»
Веду кучу проектов одновременно — умею переключаться и не терять эффективность. По сути, мне платят за то, что я быстро задаю правильные вопросы. Как оно работает? Не знаю. Видимо, это высокая скорость построения логических цепочек и поиска точек, в которых может что-то сломаться. Дальше — ковыряешь эту точку. Направляешь команду. Помогаешь искать ответы.
Мне 25 лет, но радикальных реакций из серии «ты слишком молодой, мы тебя слушать не будем» — практически нет. Все ориентируются на содержание, а не на возраст. Да и я не зацикливаюсь, что вот стал руководителем, нифига себе, отпуска людям подписываю. Я, скорее, партнер. Для меня это удовольствие.
Есть коллеги, которые выступают как мои thinking partners. Могу прийти к ним и сказать: «Слушай, к тебе это не имеет отношения, но есть такая ситуация, что думаешь?» Стараюсь любые существенные моменты обсуждать с опытными коллегами. Не потому, что есть вопрос, а потому что они добавляют ценности в мой результат.
Развитие каждого — его собственная ответственность. Где-то надо работать самому с собой, где-то с людьми. Просить встречи, прогресс-чеки, ресурсы, любые форматы, какие тебе необходимы. Требовать (ага, требовать) обратную связь от лида. Делать ее осмысленной, структурированной. И пытаться вырасти над самим собой в прошлом.
***
Работа для меня — единственный реальный драйвер интереса к жизни. Ничего не может развлечь сильнее или занять мозги на такое количество времени. Но это не значит, что надо сидеть на работе до полуночи.
Я серьезно занимаюсь стендовой стрельбой, на уровне кандидата в мастера спорта. Есть профессиональный разряд по горным лыжам. Ну и так, по мелочи — компьютерные игры, фильмы, сериалы, обычные вещи.
Один из крутых ongoing-проектов — аукционы. Мы в реальном времени разыгрываем готовую металлопродукцию. Торги проходят онлайн. Но многое живет в офлайне: работа с клиентами, порезка, доставка. В этом проекте меняем все — начиная с того, что переписали платформу. И заканчивая тем, что автоматизировали отчеты продавцов. Экономим время коллег, чтобы они больше общались с клиентами, обучали их работе с сервисом, ангажировали участвовать чаще.
Ключевое качество руководителя — обеспечить людям условия для эффективности и не мешать им работать.
Сильный руководитель умеет создать среду, в которой сотрудники не замалчивают проблемы. Сразу говорят, что запутались. Что есть сложности. Они не понимают, что делают. Не знают, куда двигаться. Мои руководители во многом смогли выстроить такую систему. И я очень стараюсь выстраивать ее со своими людьми. В нашей команде вопросы, ошибки, задержки — не повод для панических ощущений. Это повод прийти к руководителю, чтобы обсудить ситуацию и вместе найти решение.
Чтобы прокачать софт скиллы, нужно насильно загонять себя в некомфортные ситуации. Есть замечательная цитата Ричарда Брэнсона: «Если кто-то предлагает вам отличную возможность, а вы не уверены, что сможете это сделать, скажите да, а потом научитесь это делать». Если у тебя проблема с public speaking — записывайся на каждое мероприятие, где можно выступить. Проблема с возражениями — зарубайся со всеми подряд и доказывай свою правоту. Только так можно отточить реальный навык. А не на тренинге, когда все такие милые, с бейджиками, якобы тебе возражают.
У металлургии своя специфика, но если идти в маркетинг и продажи — не нужны особые детали. Самую базу можно освоить за месяц. Глубже — за три, еще глубже — за год. Такого, что ты пришел в индустрию, чего-то не знаешь и поэтому бесполезен — не может быть. Главное, чтобы голова работала. Я не игнорирую важность деталей, но это точно не блокиратор.
В офлайн-продажах есть невидимая стена из того, что «мы 100 лет так жили и еще 100 лет проживем». А в цифре можно экспериментировать гораздо свободнее и делать больше разных вещей. Внесение цифровых изменений хорошо заметно и для тебя самого, и для команды, и для руководства. Легко показать — вот наш результат, вот как он выглядит.
Моя мотивация — возможность самому себе ставить задачи.