Металлические порошки производства Машиностроительного центра «ССМ-Тяжмаш» прошли тест на пригодность для 3D-печати.

Исследования провели эксперты Санкт-Петербургского политехнического университета. На проверку были направлены водораспыленные порошки марки 304, выпущенные в цехе серийного производства «ССМ-Тяжмаш». Специалисты проанализировали материалы на предмет селективного лазерного плавления и прямого лазерного выращивания. Выяснилось, что предел текучести и предел прочности полученных образцов сравнимы с требованиями нормативно-технической документации на сталь, пригодной для 3D-печати.

Сначала эксперты проанализировали водораспыленные порошки в исходном состоянии. Затем исследовали их после плазменной сфероидизации — расплавления час­тицы материала в струе плазмы для последующего придания сферической формы. Использование порошка после сфероидизации позволяет добиваться более стабильных механических и качественных характеристик.

Машиностроители «Тяжмаша» осваивают технологии 3D-печати с 2018 года. В течение двух лет с помощью 3D-принтера сотрудники цеха заготовительного производства выпустили более 200 пластиковых моделей для литья деталей агрегатов. В перспективе мы планируем освоить 3D-печать на металлических водораспыленных порошках. Данное исследование доказывает, что в качестве материала мы можем использовать продукт собственного производства, тем самым снизить затраты на закупку порошков.

На Яковлевском ГОКе заканчивается тестирование среды виртуальной реальности. Правдоподобная модель шахты поможет сотрудникам отработать действия при чрезвычайных ситуациях.

Подрядчик проекта — «Северсталь Инфоком». Шахта представляет собой тренажер—симуляцию виртуальной реальности, где сотрудник выполняет действия по эвакуации из зоны аварии, например, при возникновении пожара на выработках. Также отрабатываются использование оборудования и экипировки. Уникальность модели — в использовании большого количества алгоритмов движений работника.

Прежде всего, это невозможность игрока проходить сквозь препятствия, а также выбор нескольких типов передвижения. Помимо традиционных телепортаций и управления контролером используются махи руками, которые позволяют быстрее передвигаться по шахте. Можно присесть, пройти под препятствием, забраться на склон. Мы надеемся, что тренажер поможет при обучении работников быстрее реагировать на возникающие ситуации.

Подрядчики уже разрабатывали подобный проект для «Северсталь-метиза», однако данная модель шахты имеет более реалистичную графику.

Впечатления самые яркие, технология крайне интересная. Очень приятно видеть аналог наших выработок, оцифрованных в формате виртуальной реальности. Даная модель шахты может очень пригодиться в обучении как вновь принятых сотрудников, так и уже работающих.

Сейчас проект уже на стадии сдачи релиза. Встреча с сотрудниками ЯГОКа поможет получить контентные правки в виде подсказок и уведомлений. После этого тренажер может быть использован в обучении.

Центры технологического развития действуют в 11 основных подразделениях «Северстали». Я курирую ЦТР на производстве плоского проката. В команде 35 человек. Костяк составляют ведущие эксперты. Они ищут новые решения, которые помогают пополнять Green Box и зарабатывать дополнительную EBITDA. Менеджеры по внедрению запускают безинвестиционные проекты, чтобы повысить эффективность производства. 

Еще одна, небольшая группа — аналитики. Готовят отчетность, показывают, где мы хорошо работаем по себестоимости, производительности и качеству, а где плохо, на что обратить внимание. Такой «светофор» для руководителей всего прокатного производства.

«Вдруг стеклянный опенспейс»  

Когда формировался наш ЦТР, команда уже частично сложилась. Мы сами рисовали проект офиса и выбирали мебель. Люди любят обустраивать свое пространство — и дома, и на работе. Решили сидеть вместе в опенспейсе. Для производства это было в диковинку, потому что раньше все обитали в отдельных кабинетах. 

На старте некоторые сотрудники замыкались в себе. До последнего тянули, никак не могли перебраться. Сегодня все поднимают лайк и говорят, что так комфортнее. Когда мы в одном месте, то постоянно делимся знаниями и инсайтами, выбираем лучшие варианты. Это повышает быстродействие и экспертизу команды. 

Мы находимся на одном этаже с кабинетом директора прокатного производства, поэтому мимо проходит много людей. Стены прозрачные, и первый год коллеги шарахались. Такая строгая отрасль — и вдруг стеклянный опенспейс, где ребята за компьютерами что-то считают. 

«Не могли договориться»  

Когда мы создавали ЦТР в 2018 году, я думал, что уровень знаний в компании достигает 95% от всех знаний, которые есть в мировой металлургии. У нас крутое R&D. В цехах — профессионалы со стажем по 30 лет. Неужели кто-то понимает больше? Но мы начали привлекать сторонних экспертов на сложные задачи, и мои 95% стали потихоньку снижаться. Я понял, что мир не стоит на месте. Есть предприятия, которые работают с таким же составом оборудования, но знают вещи, о которых мы не подозревали. Сейчас «ползунок» где-то на 60%.

В 2020 году наш центр защитил 187 инвестиционных проектов. По каждому было как минимум три внешних эксперта, поставщика, контрагента. То есть за год — более 500 профи, с которыми мы встретились, что-то обсудили, получили информацию по технологиям, оборудованию, исследованиям. Возможность общаться с внешней средой, черпать оттуда опыт — мощный драйвер для развития.

Долгое время в компании был барьер — мы не могли договориться об объемах. С одной стороны, есть запрос на новые виды продуктов (НВП). С другой, текущие заказы клиентов, которые должны быть исполнены качественно и в срок. И между ними мощности, которые нужно как-то делить. Нашли простое решение: ввели квоту, сколько времени можно «занимать» агрегаты под испытания и новую продукцию. 

За 2020 год прокатное производство почти вдвое увеличило объем НВП — с 391 тыс тонн до 726 тыс тонн. Очень большой результат. Лет пять назад я бы сказал, что такого не может быть и это фантастика.

«Царь и бог, к которому нельзя подойти»  

Мы стали применять принципы Agile, и это тоже необычно для производства. Подошли к теме осторожно, потому что Agile внедряется везде, где он нужен и не нужен. Сформировали мини-команды, привлекли scrum-мастера, взяли несколько инструментов типа дашбордов и утренних стендапов. Ребята пробовали в добровольном порядке, практика хорошо прижилась.

У нас нет жесткой иерархии. Я в компании больше 15 лет и помню, как все выглядело раньше. Начальник цеха был «царь и бог», к которому нельзя подойти. Сейчас двери руководителей всегда открыты. Любой сотрудник может зайти и поговорить о чем угодно. 

«Северсталь», конечно, не Илон Маск с ракетой SpaceX, но консерватизма становится меньше. Мы четко осознали, что если хотим быть по-настоящему успешными, нужно постоянно меняться. 

«Очень сильно драйвит»  

У «Северстали» амбициозные цели — к 2023 году в полтора раза увеличить EBITDA по сравнению с 2018 годом. Хотим быть лидером стальной отрасли — это путеводная звезда, которая светит вдалеке и всех объединяет. Есть ежемесячные и годовые премии. Когда они поступают на карту, это мотивирует. Плюс возможность реализовать себя и сделать карьеру. 

Если показываешь результат, у тебя есть стремление и потенциал, то продвижение практически неминуемо. Например, человек за один год может вырасти из оператора поста управления на линии полимерных покрытий в менеджера по НВП, и участвовать в разработке уникальных торговых предложений. 

Я общаюсь с командой и другими коллегами, и могу сказать, что для многих очень ценно признание. Мы трудимся в режиме нон-стоп, постоянно заняты. Когда в этой суете подходит руководитель и говорит: «Большое спасибо за то, что сделал проект...» — это сильно драйвит.

Я пришел в R&D-центр в сентябре 2018 года. Начинал в группе «Оптимизация» — улучшал существующие технологии и технологии производства новых видов продукции. Специализировался на высокопрочных автолистовых марках стали. Участвовал в большом проекте по освоению этого сортамента на новой линии непрерывного горячего оцинкования продукции.

Среди основных задач были унификация химических составов и снижение легирования. Это помогает выполнять заказы клиентов быстрее и снижать себестоимость продуктов. Например, нашей команде удалось на 21% снизить себестоимость выплавки сталей для грузового машиностроения. 

Через год стал заниматься непосредственно разработкой новых видов продукции для компании. Работаю с холоднокатаным и оцинкованным прокатом. Один из примеров — марка стали 51CrV4. Из нее изготавливают диафрагмы сцепления, которые используют в автомобилестроении.

До «Северстали» я был сотрудником научно-исследовательской лаборатории, а это совсем другой мир. Другое количество задач, стиль и формат деятельности. Решение уйти было непростым, но я хотел попробовать себя в «реальном» производстве. Применить теоретический и исследовательский опыт на практике.

Павел Глухов, ведущий эксперт по перспективным исследованиям

«Отправная точка для больших продаж»

Процессы разработки новых продуктов не встроены целиком в производственную цепочку и во многом требуют ручного контроля. Это постоянное общение с цехами — звонки, письма, встречи, разбор нештатных ситуаций. Подразделений и сотрудников очень много, нужно понимать, к кому правильнее обратиться в данный момент. На старте было непросто, но через несколько месяцев коммуникация сложилась. И я здорово подтянул свои знания о производстве.

Наше управление растет. Привлекаем для этого международных экспертов и консультантов McKinsey. Параллельно расширяется и моя роль. Помимо базовых продуктов, которые нужны «здесь и сейчас», занимаюсь новыми методиками исследований и материалами второй и третьей категории. Это материалы, у которых нет аналогов и они будут востребованы на рынке в будущем. Прорабатываю проекты с технической стороны: формирую гипотезы и выделяю главные, анализирую возможности оборудования для реализации технологии производства, ищу дополнительные экономические эффекты для компании.

Есть разные источники идей для проектов — мировые тренды, клиентские запросы, анализ конкурентов. Охватить все нереально, да и не нужно. В таких условиях грамотная приоритизация — ключевой инструмент для достижения амбициозных целей компании. Как и полагается бизнесу, они формулируются в деньгах. Качество и то, как быстро мы вывели продукты на рынок — отправная точка для больших продаж.

«Все зависит от фантазии»

Разработка НВП — очень «живой» процесс. Сотрудники ведут несколько проектов, каждый может быть объектом для работы различных кросс-функциональных команд. Во внутрикомандном взаимодействии кроется огромный потенциал и энергия для реализации самых масштабных идей. Конечно, на нашем пути есть трудности и ошибки, но без этого просто невозможно.

Я приходил в компанию с ощущением, что будет много бюрократии, бесконечных согласований, ненужных презентаций. Оказалось не так. И мне очень нравится большая свобода действий. Как руководитель проекта я могу пойти разным путями: провести собственное исследование, привлечь внешнего исполнителя. Все зависит от моей фантазии, опыта, планов.

«Я зачитывался их статьями, а сейчас мы обсуждаем проект»

У нас столько обучающих курсов, что я едва ли успею пройти все, что хочу. Разбег широкий: от личностного роста до статистических программ. Но самое ценное — доступ к мировой экспертизе. Есть отдел, который привлекает партнеров для совместных разработок и консультаций на совершенно разные темы.

Осенью 2020 года мы стали общаться с коллегами из Бельгии. На встрече я понял, что эти двое ученых — пионеры в методе исследования EBSD (Electron Back Scattering Diffraction Analysis). Аспирантом зачитывался их статьями, а сейчас мы обсуждаем проект! 

Свою диссертацию я не закончил. Надеюсь сделать это в «Северстали». Потенциальных материалов достаточно. Руководитель дает зеленый свет, чтобы мы защищались.

«Быстро понимаю, в какую сторону идти» 

Главная сложность — в многозадачности. Проекты, которые я веду, довольно разноплановые. Каждый требует серьезной мозговой активности. Они все супер интересные, но постоянное переключение — для меня это вызов. 

Что помогает? База. Я получил хорошее образование  в Санкт-Петербургском политехническом университете. У меня неплохие представления о концепциях, которые в принципе существуют в металлургии. Умею пользоваться информацией, систематизировать знания, отсекать лишнее и невероятное. И в итоге быстро понимаю, в какую сторону идти. 

Моя мотивация — возможность стать сильным экспертом. Через крутые проекты, значимые результаты, развитие дополнительных навыков. И чем больше я буду понимать, что чего-то не знаю, тем громче будет звоночек, что приближаюсь к своей цели. 

***

Люблю большой теннис и хожу на корт раз в неделю. Хорошо, что в Череповце с этим нет проблем. Еще увлекаюсь фотографией и игрой на гитаре. Интересуюсь историей кино, авторскими картинами. Пытаюсь постоянно открывать новых для себя режиссеров.

Например, я ушел из кинотеатра на показе «Жертвоприношения» Тарковского. Перед второй попыткой подготовился — прочитал его книгу и решил начать знакомство с первых фильмов. Когда не получается, можно вернуться к началу и сделать по-другому.

Комбинат добывает руду подземным и открытым способом. Я занимаюсь только открытой добычей, курирую три из шести наших карьеров. Отвечаю за  все производственные показатели и безопасность. Напрямую управляю работой экскаваторов. Плотно взаимодействую с остальными участками — геологический отдел, буровзрывной, цех автоколонны. 

Начинал в 2015 году слесарем на подземном руднике. Отработал год, повысил квалификацию с третьего до пятого разряда. Перешел на должность горного мастера и руководил сменами машинистов. Через полтора года меня заметили и предложили стать дневным мастером, по факту — заместителем руководителя. В конце 2020 года стал начальником карьеров.  

У меня есть KPI. В основном это вывозка горной массы. И еще кусочек — 6% — выполнение железорудного концентрата предприятием. Мы поставляем сырье дробильно-обогатительной фабрике, поэтому от нас тоже зависит качество и объем готовой продукции. На эффективность влияют разные факторы — от КТГ оборудования до погодных условий. Но обычно я достигаю всех целей по году. 

Денис Самарский, Начальник карьеров на Оленегорском ГОК

«Поняли, что не используем на полную мощность» 

В каждом подразделении «Северстали» есть проектный офис. Его задача — исключать потери и оптимизировать бизнес. Я стажировался там около четырех месяцев. Познакомился с новыми людьми, прошел интересные курсы и тренинги, принял участие в нескольких проектах. 

Один из примеров — повышение производительности на карьере «Комсомольский». Мы  отслеживали время погрузки по сменам и конкретным людям. Создавали отчеты в SAP, придумывали мотивацию для персонала. Пригласили опытных водителей из «Карельского окатыша». Коллеги показали отличные результаты на нашей технике и дали мастер-класс нашим сотрудникам. В итоге мы увеличили скорость погрузки и оборачиваемость составов, стали перевозить больше руды на ДОФ. 

На карьере «Оленегорский» выбрали другое решение. Там две перегрузки, на каждой было по два экскаватора. Посчитали, провели эксперименты и поняли, что не используем их на полную мощность. В обеих точках заменили экскаваторы на один фронтальный погрузчик. Так мы экономим порядка 9 млн рублей в год.  

«Что бурить, когда взрывать, куда копать» 

Мой рабочий день начинается в 6:45. Выдаю наряд машинистам экскаваторов и нарезаю задания горному мастеру. Потом готовлюсь к селекторному совещанию, где мы отчитываемся за прошлые сутки и планируем работу с руководителями участков. 

В первой половине дня стараюсь выехать в карьер. Проверяю, как идет работа, везде ли соблюдаются меры безопасности. Обсуждаем с ребятами задачи: что бурить, когда взрывать, куда копать. Потом встречи с подрядчиками и коллегами — по производственным или организационным вопросам. Вторая половина дня обычно проходит в кабинете.

В целом мне все нравится. Если бы не нравилось — я не такой человек, чтобы терпеть. Конечно, бывают неудачи, промашки. Допустим, наметили добыть 100 тысяч тонн с блока и не получилось. Ошиблись в планировании, машина сломалась, плохо взрывали, что-то пошло не так. Все понимают, что такое бывает, нормальный процесс. Я пересматриваю ситуацию, делаю вывод и иду дальше. А самое классное в работе — чувство, когда полная перегрузка руды.

«Между «все обнимаются» и армейской строгостью» 

Когда трудился горным мастером, в моей команде было 10 человек. Сейчас 55: машинисты и их помощники, несколько горных мастеров и мои заместители. Чувствую больше ответственности за своих людей. Все разные, но мы находим общий язык. Я стараюсь справедливо оценивать ошибки и успехи каждого. 

У нас нормальная атмосфера — нет панибратства, и официальщины нет. Что-то среднее между «все обнимаются» и «армейской строгостью». Мое главное правило — не обманывать. Лучше сразу сказать, что есть проблемы. Не надо рассказывать, что все хорошо, а потом ты приходишь и видишь другую картину. 

Еще важна ориентированность на клиента — внешнего и внутреннего. Это когда мы выполняем план поставок руды на фабрику, выполняем показатели по добыче, соблюдаем договоренности. Или говорим, что не успеваем и ищем варианты. 

«Был слишком скромным»

Я подчиняюсь начальнику горного управления. У нас доверительные отношения. Могу в любой момент к нему прийти или позвонить. Согласовываю свои действия, но особых рамок нет. 

В «Олконе»  приветствуется самостоятельность. Например, мне говорят: «Взрываем здесь, чистим площадку, добываем отсюда». Если я понимаю, что правильнее начать, условно, не справа, а слева — вперед. Смотрим на месте, проговариваем с главным инженером, пробуем. Проектировщики и инженеры обрисовывают технологии, по которым должен отрабатываться карьер. Но как действовать внутри этой схемы — мое видение. Главное, показать результаты на конец месяца и года.

На старте я был слишком скромным, побаивался сложных задач и общения с коллективом. За пять лет неуверенность ушла. Я понял, как все устроено, получил много знаний и стал более открытым. 

«Призвание? Можно и так сказать» 

В 2019 году у нас на предприятии впервые проходил конкурс «Мастер года». Участвовало больше 50 человек. Было три этапа. Тест с вопросами о производстве и персонале. Потом «полоса препятствий». В ангаре ремонтного управления создали разные «опасности» — где-то огнетушитель просроченный, где-то масло разлили, ну и другие нарушения. Их надо было найти, написать, как устранить и что сделать, чтобы такое не повторялось. В финале отвечали на вопросы топ-менеджеров «Северстали», рассказывали о себе и своей команде. Я занял второе место. И это повод для гордости.    

Я родился и вырос в Оленегорске. После школы поступил в Московский государственный горный университет. Прожил в Москве шесть лет, отучился, получил диплом и вернулся. Четко решил, что хочу работать по специальности, быть горняком. Призвание? Можно и так сказать. Считаю, если выбрал свое дело, должен им заниматься. Кажется, у меня неплохо получается.

***

В школьном возрасте занимался беговыми лыжами, спортивным ориентированием, получил юношеский разряд. Последние лет шесть увлекся горными спусками — больше скорости, больше драйва. Осваиваю для себя, интересно понять, что я могу. За экстримом не гонюсь, выбираю трассы средней сложности. У нас постоянно много снега, северный край позволяет любить лыжи. Катался в Финляндии, хочу попробовать на Эльбрусе. 

Недавно открыл для себя флорболл — хоккей с мячом. Занимаемся с коллегами. Приходят и рабочие, и руководители — если их обыгрывают, не обижаются. Как говорится: «В бане нет генералов». 

Сотрудники дирекции по техническому развитию и качеству (ДТРК) «Российской стали» ускоряют процесс прототипирования новых видов продукции (НВП).

В начале 2019 года в рамках обновленной корпоративной стратегии генеральный директор «Северстали» Александр Шевелев поставил перед сотрудниками компании амбициозную задачу по сокращению сроков вывода на рынок новых видов продукции для удовлетворения потребностей клиентов. Этот процесс, в свою очередь, невозможен без ускорения прототипирования — имитации промышленных процессов в лабораторных условиях.

За последний год сроки разработки прототипов сократили с 82 до 13 дней. Для достижения такого результата команда ДТРК совместно с подразделениями «Российской стали» разработала ряд мероприятий.

«Мы внедрили площадку для коммуникаций между всеми участниками процесса и информационную панель — дашборд — для отслеживания текущей ситуации, — рассказывает менеджер по сопровождению технологических проектов ДТРК Булат Хазиев. — Кроме того, договорились с работниками различных переделов о сокращении сроков перемещения продукта и исключении длительного хранения на складе. Например, теперь горячие слитки после выплавки отправляют сразу горячим всадом на кузнечно-прессовый участок Машиностроительного центра „ССМ-Тяжмаш“, минуя этап охлаждения».

Мы должны ускорить вывод новых продуктов и технологий на рынок, чтобы иметь конкурентоспособную позицию и стать лидерами металлургии будущего. Для этого, например, в цехе заготовительного производства «Тяжмаша» продолжается пусконаладка вакуумной индукционной печи, предназначенной исключительно для опытных плавок новых марок стали. Благодаря агрегату количество выплавляемых экспериментальных слитков высокого качества увеличат с 10 до 60.

Череповецкое предприятие «Северсталь-метиз» (метизный актив «Северсталь») запустило в работу автоматически управляемый транспорт (AGV).

Автоматически управляемый транспорт (AGV – Automatic/Automated Guided Vechicle) – транспортер с электроприводом, предназначенный для перемещения грузов. Он двигается по заданной траектории или заданным правилам в автономном режиме без участия человека. В России своего устоявшегося названия еще нет. Иногда применяют обозначение ИТС – интеллектуальное транспортное средство.

AGV перевозит катушки с проволокой по технологической цепочке. Он движется по магнитной полосе, закрепленной на полу. Полоса размещена на общих маршрутах, по которым перемещаются работники и другой транспорт. Безопасность обеспечивает лазерный сканер. Он исключает наезд на препятствия, в том числе на человека.

Пуск AGV – один из проектов цифровизации производства, которые мы реализуем совместно с «Северсталь Инфоком». Кроме повышения безопасности движения новое устройство поможет снизить затраты на перевозки и потери, связанные с ожиданием транспорта. Наша конечная цель – создание системы автоматизации производственных и вспомогательных процессов: от поступления катанки до анализа качества и отгрузки готовой продукции, контроля работы персонала и всех видов оборудования